[教学]中国坚果炒货行业的现状及发展对策.docVIP

中国坚果炒货行业的现状及发展对策 备注：此文连同前面的营销篇、品牌篇连续3期发表在最近的《坚果炒货行业杂志》的头版整页上！ 　　管理大师彼得#8226;德鲁克曾说过这样一句话“管理是实践，不是理论”。企业的成功靠团队，团队的成功靠管理，管理的成功靠体系，体系的成功靠执行，这就是企业成功的真谛！企业发展到一定的瓶颈，管理就会显得异常重要。 　　坚果炒货行业很多上规模的企业前几年抓住了市场机遇，企业得到迅速的扩张。但是随着市场扩张和市场竞争态势转变的同时，企业运营的营销平台并没有因此而改变，造成管理脱节、促销失灵、渠道政策失灵、仓储货运混乱、队伍管理混乱等诸多问题。因此，本文从管理角度分析当前中国坚果炒货行业现状，试图从中窥探出未来发展对策。 　　本文采用至汇营销咨询的链式营销运营价值链分析，从组织体系、业务流程、薪酬绩效体系、人力资源、渠道维护、经销商管理、业务管理等几个部分进行阐述。 　　一、组织体系部分： 　　目前稍微大一点的坚果炒货企业基本都采用以下功能性设置的组织架构（附图，国内某坚果炒货企业组织架构），生产则采取独立核算，市场、销售、行政、财务等部门并驾齐驱。其中有所区别的可能有以下几部分： 　　1、单独设立事业部（具体可参见《中国坚果炒货行业的现状及发展对策（营销篇）》），专卖店模式是未来坚果炒货行业的一个重要发展趋势，因此单单在上海，就可以看见众多企业如天喔、立丰、百味林、阿明等企业积极设立专卖事业部负责专卖业务。 　　2、营销细节部分的处理。有些企业的销售部门是按渠道来分，如卖场渠道、超市渠道、经销商渠道分开运作，各自一套班子，各管各的，互不相干。这样做的好处是组织结构比较清晰，不容易混乱，而且便于集中精力在渠道上发力，坏处主要有两大方面，一方面是人力资源会有所浪费，另一方面是同一区域内不同渠道之间会相互摩擦，比如KA渠道如果某一单品某一时段价格促销，而经销商渠道毫不知情，经销商利益受损，市场摩擦不断；同时，这样的组织设置，无法解决跨区域门店的管理问题。有的则就是按区域来分，比如某一个区域，这个区域的KA和流通渠道都归这个大区经理来负责，归口都一个，但是细节上可能KA和流通还会分开人来对待。这样的好处显而易见，节约了人力物力，易于调配，但坏处是对人的要求会比较高，懂得不同渠道运营方方面面的知识，并且还会玩政策，把控市场。 　　二、业务流程部分： 　　营销业务流程是营销组织系统内外跨部门的关键业务协作解决方案。目前的坚果炒货企业大多还比较粗放，感情义气等企业初创风格还大量存在企业的各个角落。据我们所了解，有些企业采用军事化管理，有些则是仁义化管理，但不管怎样，都是依靠上级下达命令来做事，并没有一套完整规范的业务流程体系；并且，我们还发现有些企业虽然有一整套相关流程，看似成熟，但他们却对业务流程的理解并不透彻；甚至有些企业管理人员认为业务流程没有什么大用，建立业务流程反而会束缚销售人员的手脚；也有些企业将部分业务流程简单事情搞复杂化，太学术缺乏实用。 　　笔者曾经服务过多家坚果炒货企业，制定过多种营销业务流程，通常在设计业务流程的时候，首先我们将营销关键业务流程进行提炼，这里面是主要根据你坚果炒货企业的实际需求与紧迫性按阶段来制订相关流程，比如销售需求计划流程、销售订单处理流程、信息处理流程、市场费用核销流程等等。接着就是绘制关键业务流程图，并编写关键业务流程作业指导书，做的有的放矢，有处可循。最后就是进行业务流程体系的贯标宣导，要按层级一层层宣贯，从高区领导到下层业务主管、业务员、甚至经销商都要层层灌输，保持企业高调的一致。 　　三、薪酬绩效部分： 　　目前在坚果炒货企业业务员薪酬考核通常实行底薪加提成的方法，总部给每位业务人员下达月度指标，如果能够达成或者超额完成销售指标，就能够获取提成，反之，只能领取底薪。从表面看，这种考核方法比较科学，能够很好的激发工作人员的积极性。但现实情况却并不是如此，我们在和一些业务人员沟通过程中，发现这样一个问题：绝大部分业务人员认为这样的考核办法基本上是形同虚设，因为在月度销售指标的设定上通常不同科学，尤其是参照目标没有可比性，反映比较集中的就是指标都定的太高，根本无法完成。 　　在连续几个月无法拿到提成的情况下，业务员就会慢慢失去了完成指标的信心和决心，并逐渐形成“做一天和尚撞一天钟”的工作心态。因此在制定考核机制的时候，我们一定要围绕“如何激发员工积极性”这个核心，只有把业务员的潜能和积极性激发出来，才能带动整个团队的活力。 　　针对这一情况，笔者建议在薪酬体系方面应遵循以下步骤入手，首先有必要先对营销岗位进行评价，然后构建营销岗位价值体系以及营销薪酬体系，最后确定营销薪酬调整办法。这里需要强调的是可以运用科学的点数法或海氏计分法来进行综合评价。 而在绩效体系方面，笔者建议构