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2 内部诊断 1 行业分析 7 考评、激励体系设计 6 薪资体系设计 3 战略规划 在战略明晰的前提下，重新审视核心流程 5 核心流程优化 4 组织结构设计 项目行动 项目目的 项目阶段性成果 4.1 完成新的组织结构设计 资料分析 研讨会 调研 组织结构形式的最终确定 组织结构图 组织结构中各部门的最终功能说明 组织结构中各部门主管的职位说明书 4.1.2 完成新的组织结构设计 资料分析 访谈 研讨会 内部调研 掌握现行组织结构中各部门的功能状况 分析各部门间的功能关系 通过对核心流程的审视，确立未来组织结构中各部门的功能定位 新组织结构中的功能设计 4.1.1 确定新的组织结构中各部门的功能 * 2 内部诊断 1 行业分析 7 考评、激励体系设计 6 薪资体系设计 3 战略规划 结合流程审视，调整部门功能设置，确定新的组织结构形式 5 核心流程优化 4 组织结构设计 项目行动 项目目的 项目阶段性成果 5.1 核心流程的审视 资料分析 访谈 研讨会 内部调研 在前面内部诊断的基础上，进一步熟悉核心流程 审视流程在各节点上的合理性 撰写10个左右的核心流程图 撰写核心流程的程序文件 完成新的核心流程的设计 递交核心流程的程序文件 5.1.1 审视并撰写核心流程（10个左右） * 2 内部诊断 1 行业分析 项目行动 项目目的 项目阶段性成果 7 考评、激励体系设计 6 薪资体系设计 3 战略规划 规划新的薪资结构 6.1 薪资体系设计 资料分析 内部调查 研讨会 内部调研 企业薪资现状分析 职位序列设计的合理原则 新的薪资结构设计原则 薪资体系规划 薪资现状分析报告 职等、职级设计说明书 新的薪资体系设计 6.1.1 薪资体系设计 5 核心流程优化 4 组织结构设计 * 2 内部诊断 1 行业分析 项目行动 项目目的 项目阶段性成果 7 考评、激励体系设计 6 薪资体系设计 3 战略规划 结合考虑薪资体系，规划新的考评和激励体系 7.1 考评、激励体系的确定 资料分析 研讨会 调研 KPI分析 岗位职责评估 建立科学的考评体系，解决对干好干坏缺乏有效评价的问题 通过激励体系的改善，解决人才流失的问题 通过激励体系的改善，提高员工工作的积极性 通过合适激励体系的设立，解决短期利益和长期利益存在矛盾的问题 考评体系方案 激励体系方案 7.1.1 确定新的考评、激励体系 5 核心流程优化 4 组织结构设计 * 重要里程碑-中期报告 远卓需与客户方讨论变革计划，明确下一阶段什么问题是最需要解决的，远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时也许是项目内容的第二次界定过程。也许不是。 中期报告是咨询项目的重要阶段 目的：提交远卓对华东院的战略判断与管理整合诊断， 并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。 报告分为讨论会与文字报告。 行业分析 对公司战略与内部管理的诊断 对公司中长期战略、包括业务组合战略的建议 各种战略或策略选择的优先排序的建议 管理改善框架建议（组织、流程、薪酬与考评激励） 主要成果： 在中期报告若干天后，华东院应就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。特别应指出差异与疑惑之处，远卓会针对性地提出释疑。同时为下一阶段工作纠正方向。 进程 报告 讨论 项目进程 * 最终报告远卓将提交如下内容，他是由一系列文件组成的，其中战略与内部诊断部分将在中期报告提交 战略 行业分析 公司战略（业务模式、业务组合、业务策略） 内部诊断 公司系统诊断 组织 组织结构设计原则 组织结构图 可能的过渡模式与演变方案 功能描述与岗位划分 职位说明书 权限体系与授权的方式 运营系统 流程体系结构与层级 关键业务流程与程序文件 人力资源系统 薪资结构与设计原则 薪资方案（职等、职级、浮动比例） 薪资调整指导 考评指标 考评激励方案 考评体系转变的原则与实施步骤提示 变革计划 变革的步骤、注意事项 中期报告提交 最终报告提交 * 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 项目进度计划是根据问题解决流程而展开（在项目进行过程中可根据实际情况而做调整） 关键流程的审视、组织功能设置 内部访谈 中期报告 项目结束 考评、激励体系的改善 薪资体系的改善 内部管理改善(5人) 企业战略制定(4人) 行业研究(加后台2人) 行业研讨 项目开始 有效工作日 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 战略建议及研讨 组织结构方案的确定 中期报告撰写 中期报告研讨 * 项目认定 所有方案只有在与公司充分沟通并得到认可后才会提交 方案在提交一周内，客户应对方案进行书面认可 * 项目后期跟踪指导 · 主要内容：