(重要)基于关键绩效指标绩效考核系统.pptVIP

4.8 设定KPI的步骤 第一步：明确企业目标 明确企业当前一个阶段内经营目标 第二步： 确定个人关键工作内容 分析企业目标 逐步分解落实为个人关键工作内容 客户导向原则：企业外部客户、内部客户 借助客户关系图：表示员工对外部、内部客户所承担工作内容。 第三步：建立考核指标 ——确定评价工作内容的指标 关键绩效指标的类型——主要有四种类型： 数量、质量、成本、时限 回答4个问题： 评价员工时，我们关心数量、质量或成本、时限？ 怎么来衡量这些工作的数量、质量、成本和时限？ 是否有量化衡量指标？如果有，把它们列出来。 如果没有量化指标的话，那么哪些客户可以评价工作完成得好不好？工作完成得好是一种什么状态。 确定关键绩效指标SMART原则： 具体的 可衡量的 可实现的 现实的 有时限的 第四步：确定考核标准 指标与标准区别 指标——考核评价工作内容的方向 标准——各指标应达到的水平 对绩效表现进行追踪 ——通过各种手段了解相关信息，获取每位员工在各个考核指标上绩效的实际表现。 弄清楚5个问题： 需要收集哪些数据？ 需要收集多少数据？ 在什么时候收集数据？ 由谁来收集数据？ 谁是这些数据的接收者？ 第五步：审核关键绩效指标 ——确认是否全面、客观反映员工工作绩效及是否便于操作。 审核关键绩效指标的要点 工作产生和服务是否是最终产品？ 关键绩效指标是否可以衡量和观察？ 多个考核者对同一绩效指标进行考核时，结果是否一致？ 这引起指标的总和是否达到了员工全部工作内容的80%以上？ 跟踪这些关键指标是否具有操作性？ 对绩效表现的追踪（数据收集） 是否对每一指标都进行了跟踪? 是否有可能收集到数据? 是否能指导数据收集? 是否能指导绩效一表现出来就可收集? 收集到的数据价值是否大于收集付出的努力? 绩效跟踪计划审视 需要弄清 需要哪些? 需要多少? 什么时候? 谁来收集? 谁来接收? 绩效表现追踪表 实际表现 绩效标准 工作产出 销售利润 新产品设计 ?年销售额在20万元－25万元 ?税前利润率18％－22％ 上级评估： ?至少有3种产品与竞争对手不同 ?使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象 客户的评估： ?产品的价值超过了它的价格 ?在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 ?客户反映与他们见到过的同类产品不同 ?产品使用的时间足够长 ?提出30~40个新的观点 ?年销售额21万元 ?税前利润百分比20.2％ 上级评估： ?有5种产品与竞争对手的产品不同 ?除了1种产品之外，其他产品的材料、颜色和样式均能代表和提升公司的形象 客户的评估： ? 80％的客户认为产品的价值超过了它的价格 ?在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现90％的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手产品 ? 40％客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品不同。 ? 80％的客户认为对产品的耐用性表示满意 ?提出了56个新观点 绩效表现追踪表 实际表现 绩效标准 工作产出 零售店销售额 竞争对手总结 销售费用 ?销售额比去年同期增长5％－8％ 上级评估： ?覆盖了所有已知竞争对手的所有产品 ?提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等 ?能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据 ?实际费用与预算相差25％以内 ?销售额比去年同期增长7.5％ 上级评估： ?覆盖了所有已知竞争对手90％的产品 ?提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等 ?能在指定的期限前3天提供关于竞争对手的总结数据 ?实际费用超出预算的1％ 4.6 审核关键绩效指标 目的：确认指标的客观性、全面性、可操作性 内容： 工作产出是否为最终产品? 是否留下超越标准的空间? 关键绩效指标是否是可以证明和观察的? 多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标? 是否从客户的角度来界定关键绩效指标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 4.7 运用关键业绩指标考核中存在的问题 设定绩效指标时通常存在的问题以及解决方法 引入关键绩效指标体系考核的常见问题 设定绩效指标的常见问题及解决方法（1） 解决或纠正方法 问题举例 常见问题 错误的增值 对于一个为客户提供特定服