人力资源管理1人力资源管理与竞争优势.ppt

人力资源管理与竞争优势 作者：Lawrence S Kleiman 译者：吴培冠 概要制作：苏冰 资源 任何组织的成功取决于组织怎样管理它的资源 组织中的许多必备资源是非人力性的，如土地、资金和设备 但，如果一个企业不进行适当的人力资源管理就不可能取得业务上的成功，这就象一辆车离了有能力的人驾驶就不能有效行驶一样 人力资源管理 人力资源管理包括人员雇佣周期的各个阶段（招聘前、招聘和招聘后）能够帮助组织有效处理员工事务的实践 人力资源管理的三个阶段 招聘前 招聘前涉及规划。组织必须判断在未来一段时间内将有哪些职位空缺，并决定该职位的任职资格 招聘中 招聘中包括制定计划、评估候选人资格、最终决策 招聘后 组织提供员工必备的知识和技能使他们能从事工作 创造条件激励、引导和促进员工实现组织目标 实现公司的员工绩效和满意度最大化 人力资源规划和工作分析 人力资源规划的概念是指帮助管理者预测和满足其不断变换的有关招聘、管理和开发员工的需求 工作分析是收集、分析以及整理特定工作信息的一个系统性工程 工作分析的内容 决定空缺职位的任职资格 选择合适的面试流程和方法 制作培训计划 开发绩效考核评估表 决定薪酬构成 确定生产力改进奖励标准 人力资源专业人士和直线经理的分工 人力资源专业人士 1.建立人力资源管理程序和方法 HR决定在实施一项人力资源工作时应遵循的程序 以招聘为例，HR给求职者的程序是： 完成一份申请表格 参加相应的测试 接受HR和直线经理的面试 可能的别的测评方法 人力资源专业人士和直线经理的分工 人力资源专业人士 2. 监督、评估人力资源管理实践 人力资源专业人士必须保证公司的人力资源管理实践得以合理实施 例如： 评估员工测评的有效性 培训计划的成效 招聘、员工流动等活动的成本效益 确保绩效评估有效完成 人力资源专业人士和直线经理的分工 人力资源专业人士 3. 在设计人力资源管理的事务上为经理们提供建议或协助 例如： 如何面试 如何评估员工的绩效 如何有效地惩戒员工 怎样应归‘问题员工’ 人力资源专业人士和直线经理的分工 直线经理 1.执行人力资源管理工作 面试求职者 提供工作目标、工作指导及在职培训 提供以及反馈工作绩效等评价 推荐加薪 执行惩戒程序 调查事故 处理申诉 人力资源专业人士和直线经理的分工 直线经理 2.为人力资源专业人员提供必要的信息 例如： 在做工作分析的时候，向HR提供必要的工作内容 向HR建议需要什么样的培训，以及谁需要培训 案例：直线经理鲍勃的人力资源工作实践 鲍勃是ABC公司的一个直线经理，他使用人事经理玛丽提供的方法和程序做了以下事情 面试求职者。为了一个空缺的摄影师职位，他面试了8个候选人并选取了克莱尔 提供岗位目标、工作指导以及在职培训。玛丽为克莱尔做入职培训，鲍勃为克莱尔做上岗业务培训 提供工作绩效评价。克莱尔入职六个月后收到了鲍勃对她的工作评价，评价是积极的 推荐加薪。鲍勃推荐克莱尔今年得到7%的加薪 执行惩戒程序。当鲍勃不断的为克莱尔处理她的工作残次品时，鲍勃警告了克莱尔并记录在案 调查事故。鲍勃调查了克莱尔的化验室事故并撰写了报告 处理申诉。鲍勃处理了克莱尔和另外一同事之间的关于实验仪器使用的争执 组织竞争优势 公司有两种途径实现竞争优势：成本领先或产品差异化 在成本领先战略下，公司提供与其竞争者相同的服务或产品，但用更低的成本去生产产品。通过如此，企业获得资本和人力资源上的更佳回报 当一个公司生产一种受到消费者偏爱的产品或服务时，产品差异化便产生了 创造比其他竞争者质量更高的产品 提供竞争者没有提供的创新产品或服务 选择更优的地点，更方便顾客 促销和包装产品以使顾客获得质量更好的印象 人力资源管理对企业竞争优势的直接影响 公司能够通过使用有效的人力资源管理实践取得成本领先。与人力资源管理有关的成本涉及招聘、培训、薪酬等 在控制这些成本方面表现最佳的公司，因而能够获得相对竞争者的财务优势 人力资源管理对企业竞争优势的间接影响 案例：一个公司使用这样一种激励制度：根据产出的质量和数量为基础来奖励雇员。结果，为了提高自己的收入，雇员每天积极工作 案例：因为客服人员知识渊博并具有说服力（雇员工作圣人），某个长途电话服务公司在过去的一年里顾客增加了20%（产出的数量） 以雇员为中心的结果 指的是一个公司雇员的工作胜任度、工作动机以及工作态度 工作胜任度：雇员拥有的工作要求的知识、技能和能力 工作动机：雇员们愿意做出必要的努力以把工作做好 工作态度：雇员们对其工作满意，对其组织承诺以及像优秀组织公民那样行动 以组织为中心的结果 包括工作产出、员工留职、遵守法律和公司形象 工作产出指组织所提供的产品或服务的数量、质量和创新性 留职比率反映一个组织所经历的员工流动数量 公司形象关注‘外部人’，即潜