华立组织结构诊断.ppt

华立组织结构及组织管理分析报告 北大纵横管理咨询公司 二零零零年九月二十九日 组织结构设计是组织目标和战略制定的延伸 员工对目前组织状况基本满意，但存在改进的要求 华立组织结构/组织管理存在六大问题 职能部门过于庞大，职能交叉重叠 部门设置和人员调整过频，缺乏连续性 官僚作风，本位主义，责任推委 沟通不力 对环境变化的适应能力降低，组织缺乏活力 组织的优良传统正在丧失 问题一：职能部门过于庞大，职能交叉重叠 总师办与品质部职能重叠 海外部与进出口公司职能重复 监事办与审计室的职能设计错位 董事办、监事办和资财部做重复性的统计和分析工作，却都基于不很完善的财务报表 参与销单的部门和机构过多，不易协调，影响效率 华立组织结构复杂性较高，增加了管理难度 华立组织结构的复杂性部分缘自外部环境的复杂性 华立所处环境具有中低程度的不确定性，职能部门经过组织重新设计，可以精简 问题二：部门设置和人员调整过频，缺乏连续性 更深入分析，华立在组织结构设计中没有把公司目标和人的职业发展联系起来 问题三：存在本位主义的倾向，对职责互相推委 从华立组织结构的生命周期来看，处于从集体化阶段向规范化阶段转移的危机期，容易产生官僚作风 从华立组织结构的专门化程度来看，分工过细，职能分割，为产生官僚作风创造了条件 问题四：沟通不力 中层阻碍和过滤信息的原因 横向沟通不力，部门间冲突大，缺乏协调 只对本部门的过程负责，而都不对结果负责 销售部门和制造工厂的目标冲突 华立组织结构中同一层级间权利不平衡 问题五：对环境变化的适应能力降低，组织缺乏活力 对市场变化反应迟缓 DD58表的推出迟于DD201；四川选型失误 对三星的崛起麻痹大意 研发滞后于市场需求 预见到“两网”改造的历史机会，但准备不充分 从高层管理团队到基层个人有骄傲自满的情绪 华立组织结构的机械性特点与制造业相适应，但降低了组织活力 华立的竞争战略模式选择与其组织结构的机械型特点在短期内相适应 部门设计中没有考虑不同性质的部门的特点，而都采用机械型的结构 华立组织结构上高度集权 华立组织结构中授权不充分，影响组织的适应能力 问题六：组织的优良传统正在丧失 在华立的历史上，不断通过组织变革赢取战略优势 在及时推出新产品与新服务方面，华立不如以前迅速和有效 华立需要在管理结构和技术结构上实行二元核心，才能有效推动变革 谢谢大家！ 领导愿景 产品与服务 战略与结构 人员与文化 技术 目标市场 外部环境 2000/09/29* ALLPKU-HOLLEY-2 机 密 具有国际竞争力的跨国公司 全球同行中最强的企业 核心业务从电能表扩大到全方位的电测量仪器及售电自动化,再延伸开展进入配电自动化 至2010年，销售规模达200亿 技术创新 资本经营 国际化 发展目标 发展战略 华立现行组织结构不能满足发展战略的要求，不能保证发展目标的实现 问卷调查显示，大多数员工对组织状况的评价在中等程度以上，负面评价的员工约占四分之一 董事会 监事会 董事办 监事办 总裁班子 计划部 人力部 资财部 物管部 审计室 法务室 海外部 品质部 总师办 总裁办 供应公司 销售公司 研发中心 进出口公司 华立科技 重庆公司 元件工厂 制造工厂 其他子公司 华立房产 董事会 监事会 董事办 监事办 总裁班子 品质部 总师办 总裁办 供应公司 销售公司 研发中心 。 。 。 。 。 。 品质部的工作在技术上仅是协调总师办和研发中心，在特规品的销单活动中多一道手续 质量检查和统计工作主要由各工厂的检验科完成 董事会 监事会 董事办 监事办 总裁班子 计划部 海外部 品质部 总师办 总裁办 供应公司 销售公司 研发中心 进出口公司 华立科技 。 。 。 。 。 。 目前海外部的职能实际上由进出口公司在承担。 海外部编制和地位不足以承担华立国际化的战略意图。 董事会 监事会 董事办 监事办 总裁班子 人力部 资财部 物管部 审计室 法务室 重庆公司 元件工厂 制造工厂 其他子公司 华立房产 监事办和审计室多头审计 监事办作为最高层次的监察单位，理应侧重于宏观方面的审计，实际却从事很多微观的工作。 审计室职能没有充分发挥 。 。 。 。 。 。 董事会 监事会 董事办 监事办 总裁班子 人力部 资财部 物管部 审计室 法务室 华立科技 重庆公司 元件工厂 制造工厂 其他子公司 华立房产 子企业的财务报表同时上报董事办、监事办和资财部 三个部门各自做统计和分析，力量分散 基础核算工作（合并报表）却没有人负责。 。 。 。 。 。 。 董事会 监事会 董事办 监事办 总裁班子 计划部 人力部 资财部 物管部 审计室 法务室 海外部 品质部 总师办 总裁办 供应公司 销售公司 研发中心 进出口公司 华立科技 重庆公司 元件工厂 制造工