北大纵横--SX省信托投资公司组织管理诊断报告.ppt

北大纵横--SX省信托投资公司组织管理诊断报告(第一阶段) 北大纵横管理咨询公司 二零零二年一月 项目进程 导读 经过16年的发展，SX信托的传统业务已经相当成熟，总体经济实力居同行业前列 成立之初，特定的历史条件、特殊的行业背景令SX信托享受着计划经济的种种优待 这种历史背景促成了SX信托现行的直线职能制组织架构 并逐步培育和形成了SX信托的核心能力 但同时也令SX信托在“大伞” 的长期荫蔽下养成特殊的积习，即虽身处成长期但却具备着规范化阶段的官僚作风 随着环境的变化，孕育着的众多问题逐渐浮出水面，从不同方面、不同程度影响着SX信托的生存和发展 导读 组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配…… 但SX信托部分业务部门现有职能与设定初衷偏差过大，如基金部只是吸存部门 又如投行部被称为“证券信托部”，目前主营业务为集合信托，而非真正的投资银行业务 作为公司管理中枢之一的计财部，虽称呼中含有“计划”二字，但实际缺乏计划职能，名不符实 职能缺失将直接导致职能部门管理效应无法发挥、或发挥不足，如人事部的考核、人力资源规划等职能缺位 造成人事部至今还停留在人事档案、工资、考勤等事务性工作层次，距现代化人力资源管理仍有相当的距离 又如计划财务部的预算、投资管理职能缺失，财务分析职能发挥不充分 令其无法给高管提供更高层次的经营管理决策支持 研发职能长期空缺，导致公司发展后劲不足 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率 SX信托组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不佳等现象 如吸收资金的职责分散在信托部、基金部、国金部、投行部、营业部、资金部等部门，多头对外 资金运作的职责分散在资金交易部、资金部、投资银行部与国金部 财务核算职责分散在办公室与计划财务部 贷款回收职能分散在资产经营部和信托部 营销职能分散于各个部门，导致信息分析、市场策划、市场推广等职能薄弱 组织设计中，不相容岗位必须分设，以保证执行职能与监督职能互为制衡 但SX信托资金部同时承担着资金调度与资金运作的职能 办公室同时负有办公用品、礼品、职工福利采购与财务报销核算职能 部分部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象 调查显示，员工认为办公室与审计监察部的中层管理者…… 以及资产经营部、信托总部中层管理者存在比较严重的人浮于事现象 权责配置一般需符合四个基本原则 信托总部虽为三大总部之一，但管理层次的职责只是签字盖章，形同虚设 办公室副主任审批办公用品的职权高于主任 组织结构中职责、权限划分的不明确，导致员工在工作中处于一种困惑状态 影响着各层次人员在组织中的工作效率 导读 从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯 作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标，缺乏目标的组织如同没有航灯的小船，容易迷失方向 SX信托目前发展战略不清晰 同时，为战略规划提供参谋的职能没有得到充分发挥 造成没有清晰定位的职能规划成为无本之木，如人力资源规划 过于重视财务业绩指标的经营计划制定模式，导致SX信托正面临核心能力丧失的风险 各业务部门虽然制定作业计划，但执行的效果并不理想 使得SX信托组织管理中的潜层次矛盾容易被放大，甚至产生连带反应 导读 领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标 SX信托领导偏重以“不愿得罪人” 的放任型领导模式行使管理权力 导致公司管理失控，基础管理松散甚至混乱 表现一：公司领导对上班迟到、看报纸、打牌等违反纪律现象熟视无睹 表现二：公司领导对费用支出疏于控制，导致财权最终被隐形削弱 表现三：以中庸的方式调解各方矛盾，此举不但未能调动员工积极性，反而造成部门之间、员工之间的冲突 导读 组织管理人员按层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次 SX信托决策链条过长，造成责任推诿的现象，并使得机会成本增大 管理层、作业层中存在决策权、指挥权和执行权不统一的现象 多头指挥和越级汇报等问题大量存在，影响着SX信托指挥系统的正常运转 一些职能部门负责人自身素质不高，在考核、监督体系不健全的情况下，不能很好地履行职责 业务部门负责人面对各种事务性审批，疲于应付，无法集中精力及时完成主要职责 纵向沟通：上下级之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围 横向沟通：部门之间沟通效果不理想，配合不力、互不理解现象增加 部门间沟通不畅的主要原因在于，现行考核方式的驱使和对本位利益的把持使得各单位固守一方，很少从整体利益出发解决问题 导读 有效的控制系统一般有十个方面的特性 如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致计划的延误 上级对下级的控制一般集中于以下四个方面 财务控制：