如何看人不走眼(张晓彤).pptVIP

张晓彤 08年1月 张晓彤邮箱（只供问问题,内训清联系主办方） zhangxiaotong@ 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企 现在： 培训师 咨询顾问 “客串”心理咨询师? 教育背景： 英语 心理学 面试要“革命”了，我们现在面临的是与从前完全不同的选材环境? 您在同一个企业工作了很多年，您会产生“投射心理”期望他们也像您这样。面对一年一换工作的候选人皱起了眉头? 人山人海的应届毕业生在找工作，使得招聘会不是战场胜似战场? 很多候选人堪称“面霸”，没什么没见过的考题 很多面试官没有跟着候选人一起进步，开口还是那句话：“你先介绍介绍你自己”? 唉…… 我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才？ 目前人手紧张，招个稍微差点的还是宁缺毋滥？ 有人极不适合，但是老板或高层钦点的，招不招？ 部门经理关于招人总说“越快越好”，我怎么回答？ 怎么衡量招聘的有效性？ 这样的场景熟悉吗? CEO 意识到了选材的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的招聘体系，设计笔试问卷及面试题库，并培训且督促执行 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系和题库，报上去后深得CEO赏识 CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真就面试技巧等进行了培训 接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣 于是……CEO 认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！ 战略招聘选材体系包括如下内容： 制定招聘战略 （投资战略？吸引战略？） 确定招聘预算 （单位招聘成本cost per hire） 确定招聘流程 （能不招聘就不招） 全方位培训面试官 （100%的普及率） 招聘体系还包括 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）  第一步 避免选材中的误区 正确选择面试方法—最好的/最适合的 面试前需要厘清的几个观念 面试步骤的重中之重---准备 1，正确选择面试方法—最好的/最适合的  定式（刻板印象） 盲目相信推荐信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象 实话实说 注意保密 避免头脑中的误区  面试准备 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 面试管的责任是让他尽量放松好更多地展示自己，而不是使他变得更加紧张 所以： 握手，寒暄 介绍自己 解释面试时间长度及程序 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 进行面试 关于简历： 20% 关于过去的行为: 80% 面试官提问的时间： 20% 候选人回答的时间： 80% 结束面试 感谢候选人 完成笔记 一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点： 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？-胜任素质Competency 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动的开端 胜任素质—考考您?从上到下按顺序排列的。为什么这样排列？ 摘抄自某知名咨询公司：应届毕业生通用的十项基本胜任素质 团队合作 自信心 搜集信息能力 分析思考 成就导向 沟通协调 责任心 学习领悟能力 积极心态 归纳思维 第三步 准备与工作岗位 相关的面试问题 设定5-6个面试维度（scale） 每个维度设计2-3个问题 避免无效的面试提问 您在面试中怎样支配时间的？ 接着算?你还有多少时间考核应聘者的能力？ 如何设定每个职位的面试维度（scale） 维度： 这些问题有效吗？ 1 “您有什么缺点？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理经验？有几年？” 4 “为什么您会选择我们公司？” 5 “为什么我们要聘用你？” 无效面试提问的避免方法 行为面试简介 行为面试技巧1：如何问 行为面试技巧2：如何听 行为面试技巧3：如何看 行为面试技巧4：如何记 行为面试技巧5：如何控制速度 行为面试技巧6：如何维护候选人自尊 过去的行为是未来行为的最好预言 行为面试技巧1：如何问这样的问话有效吗？ STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来 引导 探寻 总结 直