发展战略部分汇报版（PPT 89页）.pptVIP

选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业 中期报告－2 发展战略建议 中期报告分为四大部分，本报告是第二部分 总体报告结构 战略思考的背景 新奥房地产业已经经过了9年，超过100万平方米项目的开发经营积累 随着企业运作的逐渐成熟，正逐步成为专业的房地产商，具备了长久发展的基础 运作能力正在逐渐增强 由于房地产非集团的主业，加上置业集团本身尚未形成清晰的长期发展战略，新奥集团领导层对置业的未来发展的定位暂时倾向于机会型投资产业 但是置业集团对自身定位的明晰和管理系统的改善反过来也会影响集团对置业的战略态度, 使其能与集团其他专业板块形成协同效应 全国房地产市场前景对新奥置业而言无疑是有利的，但市场格局、竞争仍然给新奥置业带来了巨大的挑战 市场增长快，潜力仍然巨大 市场集中度低，有发展壮大的空间 另外，置业在房地产发展上遇到了许多来自企业内部的限制与瓶颈，而这些瓶颈更多是可以解决的 战略定位尚处于摸索阶段 战略思考的角度与原则 远卓认为，新奥置业的战略思考要依据以下原则 遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业 配合集团战略，同新奥集团各专业板块协同发展 注重现实能力与现实资源，注重主要能力的提高 新奥集团要考虑板块间的最佳协同效应，而新奥置业要在集团战略指导下遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业 在发展的部署上，新奥置业要尽量与新奥燃气的发展优势相协同 由于廊坊本地市场容量不足而迫使新奥置业必须跨区域发展，但跨地区经营给企业带来了经营环境、消费习惯的巨大差异，使得跨地域经营需要具备较强的资源基础和管理能力 对于房地产企业而言，异地开发将对房地产企业提出更高的要求，因此新奥置业的发展战略一定要考虑企业的现实能力与现实资源 新奥置业集团战略 新奥置业集团的战略包括如下部分 新奥置业应定位于“配合新奥集团战略发展的专业房地产开发运营商” 大集团附属的房地产板块的发展存在以下两种主要的发展思路 案例：中远与中化的房地产板块从过去的依附型产业走向专业化发展 远卓认为，尽管未来集团战略会对置业本身造成重大影响，置业仍然要本着专业化发展的道路前进，并以专业房地产商的定位与集团其他板块展开尽可能多的协同 根据置业集团的企业定位，远卓建议置业集团采用如下商业模式 首先，新奥置业应该确定选择城市发展的原则以及城市发展的路线，远卓建议按照如下分析框架来展开分析 房地产业具有典型的区域性，各区域市场成熟度形成明显的梯度发展态势。我们将中国的房地产区域按照市场成熟度分成四个区间 按照联合国统计预测方法来看，一、二线城市处于稳定高速发展阶段，三线城市处于快速发展与高度发展阶段，四线城市处于起步发展阶段 参考：2002年中国省会城市人均GDP数据 不同成长阶段的房地产市场呈现明显的不同特点，尤其是经济发展、流动人口、客户对象极大的影响着相应的房地产市场 一二线城市有一定的独立市场地位，三四线城市受一线和二线城市的影响，一线和二级城市越强盛，周边的三、四线城市受到的波及更明显，也越强盛。因此，只有一二线城市才具备成为区域中心的条件 经济圈的形成能影响整个圈内的所有城市，大经济圈内的三线城市的房地产市场甚至要好于欠发达地区的省会城市 从中国的房地产发展历程来看，北京、上海、广州、深圳等一线城市的房地产市场明显领先于其他城市 但随着一线城市的房地产投资额猛增，一线城市的房地产投资风险随之增大，圈地热潮开始理性回落 部分领先房地产企业根据地域经济发展程度的不同，开始向具有发展潜力的二三线城市转移，资金流向开始全国化 远卓研究表明，全国相当一部分城市房地产市场都有泡沫，而且不光是经济发达地区存在泡沫，经济相对落后的地区也同样存在，反而是中等城市房价相对合理 二三线城市的土地市场在逐渐吸引众多房地产商的目光 万科紧紧抓住二三线城市的发展机会，进行区域扩张，为其树立全国性品牌奠定了坚实的基础 再看四线小城市，由于受到各方面条件制约，需求增长的速度不会很快，难以形成一、二线城市那样迅猛增长的市场需求，不具备长期发展的基础，只能作为机会性投资区域 因此，从市场环境纬度来看，二、三线城市更适合新奥置业寻找长期发展机会，特别是三线城市，未来应该成为主力市场 从进入可能性来看，中国的一线城市房地产商数量极多，行业集中度低，新奥如果进入将面临高度的竞争 北京、上海等一线城市集中了中国最优秀的房地产商，新奥置业的各项能力均无法占到优势 但北京、上海等一线城市的房地产发展速度仍然要高于全国其他城市，在那些行业巨头控制的细分市场边缘仍存在许多的零散投资机会 新奥已经在北京有了基础，远卓赞成新奥置业“策略进京”，将北京作为战略高点，一方面通过机会获得优质土地在北京进行机会性开发，一方面通过北京市场来锻炼团队，甚至将置业总部建在北京 新奥置业在二线城市的竞争实力属于中等