《江西泓泰招聘培训职业生涯岗位评价培训》-课件设计（公开).pptVIP

招聘、培训、职业生涯及岗位评价 三茅活动平台 HR的借力成长通道：/ 18.12.18 page2 目录 决策 业绩跟踪 评估 反馈 改进与发展 工作分析 评价标准 甄选办法 招聘 18.12.18 page3 怎样确定甄选办法？ 面试 笔试 %$# 文秘工作分析 工作一 部门支持 工作二 会议记录 ... ... 沟通能力 文字录入 甄选指标 招聘来源 习惯 结构化面试 工作筐测验 人格测试 演讲 工作经验审查 甄选办法 18.12.18 page4 甄选方法之面试 题目单 指标1 评分选择 问题 分数 指标2 评分选择 问题 分数 指标3 评分选择 问题 分数 ... ... ... ... 结构化面试 一对一面试 小组面试 阶梯型面试 优点：客观性强，不易遗漏 缺点：机动性差 优点：简单 缺点：仅适用于小规模及较低职位招聘 优点：全面 缺点：复杂，易冲突 优点：系统全面 缺点：复杂，难于衔接   18.12.18 page5 可能的面试内容 行为性问题 意愿性问题 背景问题 可能的面试内容 测试被测人知识背景状况 测试被测人知识、经验和综合分析能力 测试被测人的应变能力、情绪控制力 测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳 考察被测人的愿望、要求和兴趣 18.12.18 page6 能力面试：S.T.A.R 全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关 SITUATION（背景） 了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来 TASK（任务） 采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式 ACTION（行动） 每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么 RESULT（结果） 18.12.18 page7 面试官指南 过长的甄选时间 过短的甄选时间 应聘者感觉组织工作没有效率、拖沓 难以获得足够的信息进行决策 制定详细的招聘计划 向应聘者预先介绍招聘过程 条理不清的甄选结构 大量无关信息的产生 大量重复性信息 零散信息，缺乏系统 独立穷尽的甄选标准 每个招聘人有各自分工，互不重叠，有各自互补的计划 环境中的干扰因素 阻碍有效沟通和倾听 没有干扰的安静环境 保持有助于沟通的距离 减少其他干扰 问题 导致的结果 解决方法 18.12.18 page8 警惕！面试中的陷阱 应聘者推销自己的能力并不代表他从事某岗位的能力 提出与工作无关的问题不可能显示出与工作有关的问题 求职者的经验不能够说明他的能力 不要假设应聘者能够准确描述自己的能力 晕轮效应 光环效应 触角效应 刻板印象 与我相似 倾听错误 针对性问题；深入探究；验证说法 18.12.18 page9 甄选方法之智商测试 认知能力 语言理解能力 数量能力 推理能力 领悟 … .. . 关注重点 优点 缺点 可靠性强 普及性好 测试的有效性与工作复杂性成正比 区分度低 对某些社会群体可能存在偏见 容易被滥用 有效应用的前提： 甄选标准体现相关工作特性 常识 填图 数量 图片 词汇 积木 算术 拼图 领悟 符号 相似 韦氏量表（11个分测试） 例 IQ 130以上 120~129 110~119 90~109 80~89 70~79 70以下 类别 极优秀 优秀 中上 中等 中下 低能边缘 智力低下 18.12.18 page10 甄选方法之工作模拟测试 面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌子周围。 4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。 评定者们密切观察应试者的表现，最后，就综合分析能力、健谈、影响力、说服技巧、团队合作、应变能力对每个应试者作出评定。 为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位 无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征。 无领导小组讨论 应聘者被要求对公文筐中的各种文件和备忘录进行处理，而这些公文正是实际从事这个岗位工作的人员所面对的一些典型问题。 应聘者要在规定的时间内处理完毕。有时，应聘者需要对处理过程和原则进行解释。 工作筐测试 18.12.18 page11 甄选方法之人格测试 卡氏16PF问卷 标准分 　 因素 名称 因素 低分特征 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 高分特征 乐群性 A 缄默孤独 · · · · · · · · · · 乐群外向 A 聪慧性 B 迟钝、知识面窄 · · · · · · · · · · 聪慧、