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海尔案例 之成功构成 关于海尔 海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。 海尔之市场地位 ¤海尔在中国家电市场的整体份额（25%） 白色家电市场 小家电市场（16%） ¤累计申请专利突破7000项，发明专利1234项主持或参与了115项国家标准的编制修订 ¤海尔“防电墙”技术，海尔洗衣机双动力技术等 这证明海尔的创新 能力已达世界级水平 有生于无---海尔的文化观 海尔首席执行官张瑞敏说过: 一个企业没有文化，就是没有灵魂。 作为企业家，你永远是弱势 ,认识到弱势,才会成功 海尔精神---创新精神 第一个十年 (1984---1995) 海尔精神：无私奉献 追求卓越 第二个十年 (1995---2005) 海尔精神：敬业报国 追求卓越 第三个十年 (2005---今) 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔跻身国际 2005-08-30 8月30日，世界著名媒体——英国《金融时报》公布了“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居“中国十大世界级品牌”榜首。  规范的管理和正确的战略 “日清日高”的OEC管理法 6S大脚印制度 斜坡球体理论 发展战略创新的四个阶段 吃”休克鱼” 三个方向的转移 左OEC,右6S O=全面的 E=每个人、事、天； C=控制和清理 “日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。 整理，整顿，清扫， 清洁，素养，安全 ---6S大脚印管理法 斜坡球体理论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 先谋事 后谋利---海尔战略观 发展战略创新的四个阶段 名牌战略阶段（1984年—1991年） 多元化战略阶段（1992年—1998年） 国际化战略阶段（1998年—2005年） 全球化品牌战略阶段（2006年— ） 先谋事 后谋利---海尔战略观 吃“休克鱼” 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 “三心换一心” 热心+诚心+知心=职工对企业的铁心 品牌为帆 用户为师---海尔的质量意识 海尔的市场链 海尔模式---人单合一 惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求 海尔的管理之道 ---管理的本质不在于”知”而在于”行” 案例:．“范萍事件”与80/20法则 1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。 关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。 海尔的人才观 人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 海尔走入美国市场 真诚到永远---海尔的形象 * * 砸冰箱的故事 海尔已对全部旗下网点承诺”人单合一”