《关键岗位分析》-课件设计（公开).ppt

华润（集团）有限公司 关键职位分析培训  翰威特咨询公司 2005年4月 团队游戏 请围成两个大圆圈，19人一个圆圈，一个套在另一个里面 内圈的人转过身来，面对外圈的人 音乐响起，请大家围成的两个圈反向旋转 音乐一停，请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介绍（姓名、公司、籍贯、爱好、绰号等），信息越多越好！ 音乐响起，请向反方向转圈，重复上述步骤 小组组合 今日议程 今日议程 我们的使命 在全世界范围内，帮助客户实现企业和员工的共同成功！ 翰威特在全球的经验 全球最大的综合性人力资源管理及福利外包管理咨询公司 全球共有2400多家客户已与翰威特建立长期合作伙伴关系 《财富》500强中的2/3是翰威特咨询公司的客户 全球500强中的1/3是翰威特咨询公司的客户 遍及全球的专业服务：翰威特咨询公司在37个国家的办事机构中现有19,000多名员工 60多年的客户服务经验：自1940年以来，我们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新，以帮助客户公司管理复杂的人员问题 翰威特在亚太及中国地区 全面解决方案 今日议程 翰威特最佳雇主调研发现 人才如何影响业务经营成果 小小诊断室 您所在的公司是否面临以下问题？ 公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任，以至于大家互相推诿责任 各个部门都在叫嚷人才不够？而公司的招聘预算无法满足所有的招聘需求 员工纷纷抱怨缺乏发展机会，一些有才干的人才正在流失 公司付出了很高的人才成本，而员工对培训仍然不满意 小小诊断室 关键职位及关键职位分析的含义 关键职位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的职位 确定关键职位的目的 明确战略实施的关键承载职位 明确核心业务流程的关键承载职位 提供人员管理的辅助信息 哪些职位应保证相对的稳定性？ 哪些职位应进行培训？ 哪些职位应考虑继任计划？ 今日议程 关键职位确证逻辑图 关键职位确定需要的信息输入 步骤一：企业战略目标 什么是战略？ 战略是企业所采取的系统的、不易被模仿的经营方式，能够为客户带来价值，从而实现持续的竞争优势。 为什么要确证战略？ 如何分析企业战略目标 企业战略分析工具：价值取向模型 价值取向分析举例 举例-华润物业的愿景和战略 举例-华润物业战略地图 练习一 请大家完成练习一 时间： 完成练习：15分钟 集体分享：5分钟 企业战略目标分析小结 目的： 明确企业愿景 明确企业战略；并验证战略对愿景的支持性 明确企业绩效目标，并验证绩效目标对战略的支持性 步骤二：核心流程　 什么是核心流程？ 支持保障职能与核心流程的关系 为什么要分析核心流程 举例-华润物业的经营模式 举例-华润物业的核心流程 练习二 请大家完成练习二 时间： 完成练习：10分钟 集体分享：5分钟 企业核心业务流程分析小结 目的： 明确企业的经营模式 明确企业为客户增值的核心环节 检验核心流程对企业战略的支持性 步骤三：部门信息 分析部门信息的内涵 分析部门信息不能简单从现有部门“在做什么”入手，因为这样可能囿于各个部门自己的角度来看问题，而不是从公司的角度来分析“应该做什么”和“存在哪些灰色地带” 商业战略与业务流程对组织结构产生影响 组织结构的典型类型 举例 – 华润物业部门角色分析 举例 – 华润物业部门角色说明书 核心流程与部门角色分析工具 – OLS模型 举例 – 华润物业部门角色OLS分析 举例 – 华润物业部门角色OLS分析汇总 练习三 请大家完成练习三 时间： 完成练习：15分钟 集体分享：5分钟 部门职责分析小结 目的： 明确部门职责 明确部门架构和职位设置 明确部门之间的相互关系 步骤四：职位信息 职位信息档案与其他人力资源模块的主要关系 举例-职位分析 职位信息使用的基本原则 考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责 分析职位时仅考虑任职要求，而非当前在职者的特征。评估人员必须考虑职位所必需的要求，而非在职者的资格或绩效 分析当前职位，而非以往存在的或今后预想可能改变的职位 分析依据为详尽收录职位内容与要求的职位描述书 切记不要让职务名称影响分析，因为部分职务名称并未准确反映该职位的实际职责内容 练习四 请大家完成练习四 时间： 完成练习：10分钟 集体分享：5分钟 职位分析 检查-我和我的公司准备好了吗？ 今日议程 关键职位分析打分流程 工具介绍 关键职位打分-决定要素 关键职位决定要素评分标准 举例 - 部门评分结果 举例-评估结果概览（要素一） 举例-评估结果概览（要素二） 打分结果运用-部门分类 举例-华润物业分类 分类分析的步骤 步骤一：观察职位的自然分布，将最右上方的集中的点选择出来；如果有另一些集中分布在较靠右的点，可以另外单独选择出来供进一步考虑