406 麦肯锡发-中粮创新业绩管理.ppt

* 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 奖励和业绩 后续管理 使人员重视 合适的事情 激励人员发 挥最大潜力 物质 认同 事业机会 非物质奖励 加薪 现金奖励 股票或股票期权方案 对业绩卓越者说“干得好” 张榜公布业绩结果 公开奖励 提升 解雇 放假 渡假，旅行 聚餐，等等 不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的因素都是它 所代表的认同和欣赏 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 有效的业绩后续管理可以吸引、保留住优秀人才 调离业绩 差的员工 为关键职位提供 更好的候选人 把业绩不 佳的员工 调离关键 岗位 为新的员工 增设岗位 吸引优秀人 才加盟公司 调离业绩 差的员工 培养出很 多能力很 强的综合 性人才 在各职能部门 之间积极进 行岗位轮换 提升优秀人才 同级中有很多 业务出众者 把优秀人才 提升到高级 职位 高级职位中的业 务出众者进行招 聘工作 为提供良好的培 养和提升机会建 立外部声誉 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 以业绩为基础的薪酬机制是业绩后续管理的重要组成部门 目标：设计总薪酬， 鼓励出色的业绩之间 的差距 方法：一开始就制定 规则以保证透明度 和客观性；一开始 就定下奖励总额上 限以控制总成本 业绩合同 效益类 指标 运营类 指标 组织 指标 关键业绩指标 权重 预算 略 基本工资增幅 奖金和股票期权 数额 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议 供讨论 目前状况 公司重组后的业务规划，预算及 审计以新的业务单元划分，业务 单元内部实行统购统销方式，此 结构与公司目前权力集中于工厂 的结构存在很大差异 取消两者间差异需通过在业务单 元级层建立完备的销售、采购系 统，并逐渐从工厂回收权利完成， 此过程需时较长，无法在2001年 合同签署前完成 在完成重组前，部分业务单元 经理无法完全按设立的战略规 划和职责来签署业绩合同 2000/2001年过渡方案 过渡方案的基本原则是： 一 协调统一业务单元及 其下属工厂级单位的关 键业绩考核指标 一 将统购统销比例设成业 务单元和厂长级经理的关 键业绩指标， 以督促体 制转换 最终建议 坚持推行业务单元内 的统购统销，由业务 单元统一规划战略、 销售发展 业务单元下属的工厂 级业务单位应逐渐转 变成生产、营作型单 位，服从业务单元在 战略销售等方面的统 一领导 业务单元及其下属工 厂级单位应建立有效 的管理信息收集、反 馈程序 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 业务单元及其下属工厂业绩合同的建议方案----举例 合同 一 葡萄酒部总经理 效益类 营运类 组织类 投资资本回报率 息税前利润 主攻地区葡萄酒销售额 统购原材料比例 统销产品比例 员工满意度 合同一 烟台葡萄酒厂 效益类 营运类 组织类 投资资本回报率 息税前利润 主攻地区葡萄酒销售额 统购原材料比例 统销产品比例 生产成本 员工满意度 合同一 烟台葡萄酒厂 合同一 烟台葡萄酒厂 …… 示意 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 制定3—5年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1、制定业 绩合同 2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制 3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核及奖惩 有业绩合同人员业绩管理的基本流程