《主讲人崔凯》-课件设计(公开).pptVIP

目录 推开资本运营之窗 并购的流程与策略 尽职调查的玄机 如何进行企业估值 协议中的关键议题 并购整合：家和万事兴 兼并收购案例分析 一、推开资本运营之窗 再回首：中国企业管理的发展历程 产业经营VS资本运营 思路差异：产业经营VS资本运营 企业发展战略 简单的哲理：做企业就是做人 极少数人：文武兼备，帅才 少部分人：独当一面，将才 大部分人：一技之长，兵才 2006-2007年中国并购十大事件 资本运营前提：“剩”者为王 在如此循环往复的过程中，发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流，又必须不断以新的更大的资金融入维持还本付息和资金消耗。正如《财经周刊》撰文指出的：中国的大多数企业，是在靠银行的输血维持着表面的繁荣，其本身是缺乏造血功能的。一旦银行停止输血，企业的结局就是衰亡。 教训：“德隆－巨人－三株 ” 请注意！ 二、并购的流程与策略 从行业集中程度说起 行业的整合一般都经过四个阶段:从起步（分散的市场里充斥着各种规模的参与者）到积累（最大三家厂商的市场份额总和达到30～45%）、集中（三个领先厂商将取得60%的市场占有率）、联盟阶段（最大三家厂商将拥有70～80%的市场份额，行业的资源分置基本完成）。除了市场自身的淘汰机制，这一整合的过程还依靠购并这一重要手段。 为什么选择并购 协同