海底捞人力资源管理经典案例分析.pptVIP

领导人 企业文化/价值观 企业战略模式 领导人 机会认知/自我超越 价值观 把海底捞开遍全中国 创造公平 公正环境 双手改变命运 对员工家庭的社会责任 服务差异化及直营连锁扩张 员工培育与高效使用及保留 人力资源政策 人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任 企业绩效 社会绩效 父母/儿童福利等 员工绩效个人成长低离职率 经济绩效盈利提高稳步发展 目前海底捞的这种师徒传帮制如果不加以进行现代企业管理中的人才培养机制改革，接下来的海底捞将不得不面对人才危机和将来的海底捞将不再是现在的海底捞。 师徒制人才培养已经成为了海底捞的主要管理层人才培养机制。 PART4 海底捞的企业文化必须坚持客观实践原则 1 2 3 企业文化形成的客观性和实践性 来源于经营活动实践并服务于经营活动实践 在实践中接受检验并不断的在实践中发展完善自己 不 断 创 新 1 2 3 4 不断的创新以把握自己企业的主动地位 企业文化形成需要一个很漫长的时间，成为企业改革的一种特殊阻力 如果不进行创新，企业的整个发展可能就会受到很大的影响。 企业文化一直不变，改革创新势在必行 _zh_银河-nightsky-星星-夜-星云-349720_ _zh_北极光-时间间隔-极光-太阳风-光-绿色-明星追踪-星轨道-225525_ _zh_水下-蓝色-海洋-海-跳水-旱厕-自然-深-绿松石-水-802092_ zh男子-阅读-触摸屏-博客-数字-片剂-工作-娱乐休闲-屏幕-791049 * “海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例分析 01 发展现状与企业文化 “海底捞式”人力资源管理“ “海底捞模式”的问题与分析 02 03 contents 目录 04 对于不足之处的改进意见 最后总结以及与“星巴克”对比 05 发展现状与企业文化 PART1 创始 海外 现状 发展 荣誉 1994年3月25日 2012年12月13日 现在 2011年5月27日 2013年3月14日 四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。 新加坡店开业，海底捞第一家海外分店开业 国内拥有150家直营餐厅，国外拥有7家直营餐厅 “海底捞”商标经国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标” 获《The Beijinger》颁发的“最佳印象餐厅杰出奖“ 发展现状 社会声誉 最受欢迎10佳火锅店 （连续五年） 中国餐饮百强企业 （连续五年） ”先进企业” ”消费者满意单位” ”名优火锅” “五星级”火锅店 组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决定性的职能可能就是创造和管理文化。 有82%的员工认为海底捞的领导人具有非凡的领导艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。 我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重要的，把人力资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他们会努力去做，我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。 领导人影响 企业文化 海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运” 文化特色： 1.鼓励员工在工作中不断学习，自主创新。 2.建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道。 3.大胆接受员工的建议并付诸实践，对提供发挥有效作用建议的员工提供物质和精神上的奖励。 企业价值观 海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的动力。 “用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉，是他们在工作中创新的原动力。 海底捞的领导者把“人”看作是生意基石。 01 02 03 这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。 对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然会来。 员工积极性 顾客满意度 干部培养 考核标准 企业发展战略 发 展 战 略 1 2 3 4 把服务作为一种品牌，在大众心中得到广泛认同。 通过提供细致入微的服务，树立良好企业形象。 员工高忠诚度，高满意度保证企业的良好发展。 人性化管理，造就一群积极上进的员工群体。 海底捞把人力资源管理提升到了企业核心竞争力的战略高度。我们把海底捞的管理特点概括为海底捞体系化的战略人力资源管理制度。 领导人 企业文化/价值观 企业战略模式 领导人 机会认知/自我超越 价值观 把海底捞开遍全中国 创造公平公正环境 双手改变命运 对员工家庭的社会责任 服务差异化及直营连锁扩张 员工培育与高效使用及保留 人力资源政策 人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职