PMC生产计划和物料控制.ppt

4.7 库存的控制日程 不管对象是什么，若能用简单的方法进行有效控制的话，那就不必舍简就繁。而且，若这一方法具有通用性，那就是好了。在库存管理中最符合这一条件的是对“日程”进行管理。用日程能对工序进行控制。问题是仓库中的库存能否视同工序，也用日程来进行控制呢? 库存数量为5个，将其换算成天数的话，就是4天的量。即工序1的完工日即使晚4天，在3月6日完成，这时由于仓库里有4天的有效库存，因而工序2不会遇到任何障碍。 2.6 预期型计划 计划所必要的条件有3点： ①计划周期； ②计划的工作日程； ③计划范围。 滚动的方式 在预期生产情形下，由于生产所必需的数据资料在开发阶段已作准备，因而进入生产阶段即开始正式营业活动时，就没有必要每次都制作数据库，要计划的仅是生产品种、数量及交货期。 计划立案日分别为5月25日、6月25日、7月25日，时间相隔为1个月。 计划制订比计划执行日提前的日数称之为计划工作日程 计划范围应是这一最长生产日程同计划周期合计的天数。本例是45天与30天，合计应为75天。 2.7 基准之计划 基准生产计划是销售与生产接合点 生产计划由若干个辅助计划构成，将它们集结在一起的是基准生产计划或综合生产计划。 计划项目仅为 产品、交货期、数量3项 工厂1个月内实际生产的品种有数十乃至上百种不等。若所有品种都是每天生产，这种安排会使效率十分低下。 根据产品特点将其分成几种类型，如月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等。这样，以天作区分的生产品种变少，使效率得到提高。 若作业量不均等化的话，就会出现有的日子人手不足，有的日子人手富余。 2.8 作业的顺序 当采取个别接受订单方式进行新产品生产时，对构成这一产品的零部件及装配件，必须计划出新的作业顺序。顺序计划同日程计划一样，占据着核心地位。 实际上，即使是预期性产品，制作第l号产品时同样要进行作业顺序的计划。这里试以连杆(内燃机中连接曲柄与活塞的零部件)的顺序计划加以说明。生产技术部门从设计部门接受图纸后，要把它在工厂内的流程大体地计划一下。为使内容明白易懂，经常会使用下页附图那样的工序分析表。这是一种将制造工序中的物流与单位作业相组合的方法。 第三单元 生产进度控制的实务详解 3.1 计划产量的实现 3.2 进度管理的评价 3.3 原订计划的调整 3.4 紧急任务的处理 3.5 进度数据的整理 3.1 计划产量的实现 要做到计划产量能有效地实现，首先要综合以下几个方面的指标或要求，制定出符合[客户要求]、[生产能力]和[成本最低]基本要求的合理计划数： 1）客户的书面要求与实际加工要求是相对应的；是否有库存计划数； 2）现阶段公司内部生产饱和状态情况与可挖掘的潜力程度； 3）产品加工难度系数或当瓶颈工序达到最大产量时是否有品质保证； 4）公司内部的有关工程标准（如标准工时等）是否为最小值； 5）以往同产品（或同类产品）生产数据的统计分析结果或经验值； 1)培训有素的操作员； 2)工艺成熟品质稳定； 3)设备正常物料保障； 4)有效的数据库管理； 5)紧急情况预防措施； 6)必要的协力供应商。 有了合理的计划量，不等于在实施过程中一定能实现，它取决于下列要素： ①合理利用企业的生产资源，按品种、质量、产量和交货期 限的要求，全面完成企业的生产计划。 ②建立良好的生产秩序，实现均衡生产，保证产品质量稳定 和生产安全。 ③缩短产品生产周期，减少在产品，加速流动资金周转，提 高企业经济效益。 是生产计划的具体执行计划，即把企业的年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时性生产任务，具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。通过科学的生产作业计划，使生产过程各环节相互衔接，协调工作，以实现以下目标： 生产计划作业: 生产作业计划单位的选择编制生产作业计划，首先要根据生产类型、生产组织形式、产品结构及工艺特点、产品的复杂程度，正确选择计划单位。 计划单位是指编制计划和下达计划时所采用的计量单位。 举例 3.2 进度管理的评价 生产进度控制是指从原材料投入生产开始至成品入库为止的全过程控制，包括从时间上和数量上控制两方面。通过生产进度控制，可及时采取措施，预防发生偏差，确保生产按计划执行。 生产进度控制的主要内容有： 投入进度控制 产出进度控制 工序进度控制 在制品占用量控制 举例:工序进度控制 ·指产品开始投入的日期/数量、品种是否符合计划要求，同时还包括各种原材料、零部件是否按提前期标准投入，设备、劳动力、技术组织措施项目是否按计划日期投入等。 ·做