平衡计分卡基本原理.pptVIP

制定战略阶段：从四个角度阐释企业远景与战略 测评指标 目标 财务角度 我们怎样满足股东？ 测评指标 目标 内部流程角度 我们必须擅长什么？ 测评指标 目标 学习与创新角度 我们能否继续提高并创造价值？ 测评指标 目标 顾客角度 顾客怎样看我们？ 远景与战略目标 战略通过持续改进行动来实现 行政管理 财务管理 利润 技术开发 产品开发 物流和 采购 市场开发 和促销 销售和 服务 人力资源管理 信息管理 联合 采购 物流和 采购 与供应 商结盟 改变采 购流程 战略确定的价值链 重构价值链的战略行动 持续改 进行动 持续改 进行动 持续改 进行动 通过持续改进完成战略行动 有效的持续改进 持续改进行动是内生的（实际上，战略行动的主要内容都是内生的） ，而战略实施的误区之一正是过分依靠外部单位（如咨询公司）。 一些企业实施的六西格玛战略的经验告诉人们，如果持续改进行动不能与战略相结合（比如对某个即将被市场淘汰的产品进行改进），这些行动就会变得毫无意义。 有效的持续改进至关重要，为此 要让一线管理者明白战略行动的内涵 以一组反映战略意图的绩效指标诱发持续改进行动 某公司平衡计分卡 原有事业部 新事业部 原有事业部 公司平衡计分卡 事业部平衡计分卡 日 常 运 营 改 进 战 略 行 动 日 常 运 营 改 进 战 略 行 动 日 常 运 营 设 计 行 动 设 计 两类改进或设计 部 门 一 部 门 二 部 门 三 部 门 A 部 门 B 部 门 C 部 门 甲 部 门 乙 部 门 丙 部门平衡计分卡 个人…… 个人…… 个人…… 个人绩效指标 递阶分解 战略实施阶段，目标分解和引导“行动” 几点注意 一家咨询公司提出 财务角度的创新行动： 不是财务数字计算， 而是创造事业模式(Business Model) 顾客角度的创新行动： 不是促销， 而是掌握并行销顾客价值 流程角度的创新行动： 不是末端检验(Final Inspection)， 而是设计更好的服务模式提供顾客价值 学习角度的创新行动： 不是文凭、学位、上课证明， 而是建构乐于改变的组织文化 * 平衡计分卡的基本原理 主要内容 一、从战略到行动 二、战略实施中绩效指标的作用 三、平衡的“计分卡” 四、绘制战略地图 五、关键绩效指标的选择 六、基于平衡计分卡的战略管理过程 一、从战略到行动 一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研，发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间，这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到十分之一。 真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行”（卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。原因之一是战略思维与行动之间出现断层。 战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。 清楚地描述战略 要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行单位再对战斗单位进行部署。 企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。 将使命转化成为希望的成果 战 略 的 成 果 满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队 战略行动与个人目标 我们必须做 平衡计分卡 执行与聚焦 战略地图 把战略演绎为衡量目标 战略 我们的竞争计划 愿景 我们想成为 核心价值 我们所重视的 使命 我们为何存在 二、战略实施中绩效指标的作用 高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标，高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此要了解多方面的信息，包括： 外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变，就需要重新制定战略 已经完成的工作情况，是否与预期进度相符 组织的资源状况，等等 这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。 战略与绩效测评体系 并不存在一种适合于所有企业或整个行业的绩效测评体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的绩效测评体系。各单位应当设计出各有特点的绩效测评体系，以便使