全成本管理体系房地产企业的运用 .docVIP

全成本管理体系在房地产企业的运用 　　本文以房地产企业开发项目为切入点，以最大限度提升房地产企业的项目收益为导向，基于全成本管理理论构建全成本管理体系，见图1：将开发项目的整个开发周期进行分解与细化，并针对周期的各阶段进行成本管理，最终实现对整个项目的全成本管理。基于成本动因构建全成本管理体系，对项目开发过程中形成成本的各因素进行深入研究，并寻求控制这些因素效用的有效途径。以预算管理为导向进行全成本管理，整个成本管理过程都是基于预算开展的，成本项目以预算为指引逐项落实，如果存在超出预算的情况必须及时调整。成本管理体系离不开信息系统的支持。随着信息技术的进步，各行各业都对管理系统进行了信息化改造，这种大环境下，房地产企业也逐渐开始应用信息管理系统。成本管理作为企业管理体系的重中之重，自然值得引起企业管理者的重视。全成本管理体系想要发挥出预期的效用，必须借助信息系统的帮助，不但能够提升房地产企业成本管理信息的准确性与传递效率，还能帮助决策层更加清楚地了解企业当前的开发项目成本控制情况，以便及时发现存在的问题，从而使成本管理完善工作有的放矢。全成本管理体系不但能够有效控制开发项目的成本，还能提升房地产企业的风险防范能力。全成本管理体系通过对成本收益的分析，能够找出开发项目中存在较高财务风险的业务环节，并根据业务环节的性质与特点，预测其可能对企业造成的负面影响。这样，企业管理者就能够事先做好风险的防控工作，以降低其发生的可能性和可能造成的负面影响，这无疑显著提升了房地产企业的风险防范能力。 　　提升企业内部各组织间的成本管理联动性 　　房地产企业都设置了一定的内部组织结构来对各项运营活动进行管理，为了构建全成本管理体系，房地产企业必须提升内部各组织之间的成本管理联动性，优化后的内部组织成本管理关系如图2所示：通过图2可知，房地产企业应以总经理为成本管理核心，积极做好项目开发过程中各部门的成本管理协调工作，理顺各部门间的成本管理关系，明确各部门的成本管理权责，并针对具体项目由各部门抽调专业人员组建全成本管理小组，以提升各部门之间的成本管理联动性。优化后的组织架构对于同时开发很多项目、项目进度各不相同的房地产企业尤为适用，其管理层次具体可以分为：决策层。负责开发项目成本管理的总体工作，设定成本管理目标并针对目标制定成本管理策略。管理层。负责将决策层制定的成本管理目标细化与分析，落实到各成本管理责任主体，并监督这些主体的成本管理工作执行情况。执行层。具体执行企业的成本管理工作，争取完成企业下达的成本管理目标。 　　构建全成本管理信息系统 　　房地产企业想要对成本信息进行科学高效的处理与分析，就必须构建全成本管理信息系统，如果没有该系统，那么企业需要进行的成本信息处理工作不但工作量巨大，信息处理效率与准确性也非常低。因此，房地产企业应采用全成本管理信息系统，如果自身不具有系统开发能力，可以向软件商购买定制软件，借助应用信息系统，房地产企业能够实现各类成本信息的集成处理与分析，提升成本分析效率的同时，也提升成本管理效率。具体的全成本管理信息系统结构见图3：借助该信息系统，房地产企业开发项目的全成本变得非常简单，系统操作人员只要将相关成本数据输入系统中，系统就能够自动生成成本信息，并对比预算数据与实际成本数据，从而及时发现当前成本管理中存在的问题。 　　建立全成本各要素间的协同管理机制 　　上文述及，全成本管理是要企业全体员工共同参与的、对开发项目全生命过程进行的成本管理，因此，其管理的成本也就涵盖了项目开发全过程的所有工作岗位发生的相关费用与开支。基于此，房地产企业可以建立全成本各要素之间的协同管理机制，借此提升成本管理效率，从而实现最大化企业利润的目标。具体的机制运行原理见图4：项目成本。房地产企业在开发项目的策划阶段就已经设定了成本管理目标，后续的所有成本管理工作都是以此目标为导向开展的。具体的项目成本管理全过程见图5：通过图5可知，项目整个开发周期各阶段的成本管理工作具有显著的衔接性，相连环节彼此制约，共同构成全成本管理主体架构。如果房地产开发项目通过了可行性论证，那么其就可以进入立项阶段；立项阶段需要对项目进行全面成本预算，并以此为基础设计市场推广等相关方案；之后房地产企业就会对开发项目的全部或者部分施工对外公开招标，选择中标企业时首要考虑自然是成本因素；项目施工后，房地产企业要根据预算做好成本控制工作；等项目交付使用后，还应科学管理售后服务成本。房地产企业想要提升全成本管理效率，必须分清成本管理的主次。虽然全成本管理涵盖了项目开发过程的所有环节，但在成本管理过程中要对重要的成本环节进行更深入管理；对一般或者不重要的成本环节进行日常性管理。基于项目开发周期的不同阶段，为房地产企业选择了各阶段的全成本管理重点，具体见图6：一是项目策划阶