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企业战略管理 王国顺wanggs@ 2011-12-02 企业战略管理（3）：业务层战略 一、业务层战略的基础 二、业务层战略的类型 三、业务层战略的比较 企业战略的三个层次 业务层战略 （竞争战略） 公司层战略 职能层战略 竞争力与竞争优势 竞争优势的基本构成要素 1.顾客群体– 企业应当满足哪些顾客的需求？ 2.顾客需求– 企业应当满足顾客的哪些需求？ 3.独特竞争力– 如何满足顾客的需求？ 顾客需求：市场细分 市场细分 根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类，以此为战略基础获得竞争优势。 顾客需求：市场细分 市场细分的主要方法 忽略顾客细分群体间的差异– 只为典型的或普通的顾客生产产品 注意到顾客群体间的差异– 生产满足所有或绝大多数顾客群体的需求 面向特定的市场细分– 专注或服务于一或两个经过选择的市场 三种市场细分的方法 二、业务层战略的类型 公司必须在两类竞争优势中选择 低成本 独特性 公司必须在两类竞争范围中选择 宽范围 窄范围 两方面相结合形成基本的业务层战略 基本的战略类型 基本战略的特点： 无论什么样的公司都可以采用这些战略—制造业公司、服务业公司和非赢利组织 可以应用于任何产业环境中 来自对市场和公司独特竞争力一致性的选择 业务层战略的基本类型 业务层战略的基本类型 基本的业务层战略 竞争定位：价值创造边界 基本的战略类型和价值创造边界 广度差异化（整体成本领先/差异化战略） 广度差异化（整体成本领先/差异化战略） 企业采取差异化战略的同时有效降低成本水平。 如何实现？ 通过采用先进技术降低成本的同时生产出差异化产品 差异化终端产品中采用标准化部件实现规模经济 限制顾客选择的品种降低制造和营销的费用 改善库存管理降低成本 利用互联网和电子商务向顾客提供信息降低成本 在劳动力成本低的国家中生产 …… 价值创造边界的动态性 三、业务层战略的比较 成本领导战略的优势（“五力”分析） 通过成本优势在产业竞争中保护自己 较少受强大供应商提价的影响 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量 低价格较少受强大购买者购买价格下降的影响 有能力降低价格与替代产品竞争 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒 成本领导战略的不足 竞争对手可能改善成本结构 竞争对手可能模仿领导者的做法 低成本会降低差异化可能影响需求 与成本领导战略相关联的增值活动 差异化企业的优势（“五力”分析） 顾客会形成品牌忠诚 强大的供应商不再是威胁，企业更关注价格而不是成本 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客 强大的购买者不再是威胁，因为产品具有独特性 差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力 差异化战略的不足 很难长期保持在顾客眼中的独特性 竞争对手可以快速模仿 先行者优势随行业动态发展而消失 与差异化战略相关联的增值活动 集中战略 集中战略的优势（“五力”分析） 企业提供竞争对手不能提供的产品和服务 企业可一定程度通过价格消化供应商提价 企业与顾客保持密切接触了解其需求改变 购买者从其他企业购买不到相同的产品 新进入者的威胁受到顾客忠诚度的限制 顾客忠诚减少了替代产品的威胁 集中战略的不足 企业购买量小对于强大的供应商表现出缺陷 产量低可能导致企业的成本高于低成本企业 企业利基可能因技术或顾客口味改变而消失 企业可能与集中战略企业竞争同一利基市场 谢 谢！ 天下风华 传递有思想的信息 一、业务层战略的基础 概念:公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的行动（战略）。 目的:与竞争对手的定位形成差异，即与众不同地采取行动或采取与众不同地行动。 一、业务层战略的基础 一、业务层战略的基础 低成本 独特性 一、业务层战略的基础 一、业务层战略的基础 成本领导：拥有相对竞争对手最低的成本结构，从而获得定价灵活性和更高水平的赢利能力。 差异化：通过选择顾客眼中重要的特性或区别于竞争对手的能够获取溢价的产品特性获得竞争优势。 集中成本领导：在选择的利基市场上拥有本地化或独特的成本优势的成本领导战略。 集中差异化：在选择的利基市场上创造出比一般差异化战略企业更好地满足顾客需求的独特性。 价值创造边界–在产业内部某一特定时刻上不同的战略模式下的企业所能创造的最大价值。 位于价值创造边界上的企业代表某产业内最成功的战略模式。 广度差异化企业占据着价值创造边界的中间部分，试图实行能够同时改善差异化和成本结构的战略。 战略选择： 成本领导者无意尝试成为产业创新者 成本领导者将产品定位于吸引“普通”顾客 成本领导者的目标是通过提高效率降低成本 成本领导战略：建立一种成本结构