《第五章员工动机》-课件设计（公开）.pptVIP

（3）灵活福利：利用福利的组合 灵活满足不同类型员工的不同需要 模块计划 核心加选择型计划 弹性费用帐户 （4）内在奖励：员工认可方案 给予员工认可 正式的和非正式的 优点：成本低 缺点：有高层管理层政治操纵的嫌疑 二、员工卷入方案 定义：指利用员工的投入在增加他们对组织成功承诺的一种参与过程。 逻辑基础：让员工参与到与自己有关的决策，并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会提高他们的积极性、增加他们对组织的忠诚度、提高他们的生产率和工作满意感。 存在文化差异 三种主要形式： 参与管理：共同作出决策 代表参与：职工监事委员会和董事会代表 质量圈：8-10名员工和主管组成工作小组，定期会面、讨论问题。 三、通过改变工作环境的本质进行激励 工作特征模型（job characteristics model） 哈克曼和奥德海姆 工作的五个特征维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈 核心工作维度 关键的心理状态 个人与工作结果 技能多样性 反馈 任务完整性 体验的工作的意义 任务重要性 低缺勤率和流动率 高度的内部动机 对工作的高度满意感 工作自主性 体验到对工作结果的责任 高质量的工作绩效 了解工作活动的实际结果 员工成长需要的强度 工作再设计 工作轮换 优点：多元化、积极性；管理的灵活性 缺点：培训费用；绩效降低；工作群体不断适应新成员 工作扩大化 重新设计工作、横向拓展 结果并不尽如人意 工作丰富化 工作内容的纵向拓展，有机结合各项任务，增加自由度和独立性，增强员工责任感 组合任务 建立客户关系 建构自然的工作单元 纵向拓展工作 开通反馈渠道 反馈 工作自主性 任务重要性 任务完整性 技能多样性 可替代性工作安排 弹性时间制（flextime） 给员工一定的自主权来决定自己的上下班时间 最受欢迎的时间方案 并不适合所有工作 工作分担（job sharing） 让两个或多个员工共同分担一个传统上每周40小时的工作 优势：吸引更多的人才尤其是熟练工；避免人员过剩而裁员 问题：如何找出最合适的员工组合；如何避免低忠诚性 远程办公（telecommuting） 适合的工种：常规化的信息处理任务；移动式活动；专业的及其他与知识有关的任务。 优点：更多的劳动力队伍，更高的生产效率、更低的离职率、更高的士气、办公空间成本的削减 缺陷：难以直接监督员工；难以协调团队工作；增加了隔离感。 谢谢！ * 强度：并非越强越好。（1）耶尔克斯-多德森定律；（2）拿破仑：最怕的是勤奋的傻子。 缺乏经验的管理者 常常给某些员工贴上缺乏动机的标签，这样做是不对的。 * 直觉上认为对的理论不一定意味着可以接受，就像外面曾经直觉认为地是平的一样 * 高成就需要者关注自己如何做的更好，而不是如何影响其他人做好工作。 * 案例：金钱奖励让志愿者工作索然无味 如果我把任何事情都当作任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望——想去做些别的事情。——萧伯纳 * * * 薪水的压力来自于：前同事、老同学、前女友的现男友，现女友的前男友，现女友闺密们的男友以及父母朋友的子女。 * 程序公平的两个关键点：控制（有机会向上级提出自己想要看到的结果的观点）和解释（管理人员给予某人的关于某种结果的清晰的理由） 当缺乏分配公平时，程序公平变得更加重要。解释（承认行为令人不快，但否认要对该行为负唯一责任，例如“我也想给你这个职位，但决定权不在我手上”）胜于辩解（包揽所有责任，但否认结果令人不快或不恰当，例如“是的，我是决定要把那间办公室给萨姆，但拥有角落里的那间办公司并不是什么大不了的事情。”） 互动公平与动机激励：纸盒包装、放在桌子上、附上一张纳税单的劳力士表奖品很快就被卖了的案例。 * 必须考虑组织运营成本 * 股票期权与商业腐败：为了赢取高的外部效益，不惜作假帐等等。安然，世界通信公司等。 * A：已婚，有三个孩子，妻子是全职家庭主妇；关注良好的医疗计划和人寿保险金 B：已婚，没有孩子，丈夫在联邦政府有一份收入可观的工作；关注额外的假期和长期福利 * 参与管理并非万全之策，关键员工参与解决的问题要切身利益相关，并且员工还要具备这个能力和知识，参与各方必须相互信任。与满意度、生产率、动机等因变量只有中等水平的相关 参与代表：更多是象征意义 质量圈：未带来预期收益，大量方案停止使用。基本上是管理层推行员工卷入方案这一时尚的简便做法，但并不是真正的员工卷入。 第六章 员工动机 第一节 基本的动机概念 一、动机的界定 动机（motivation）是一种过程，体现个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。 动力是个体与环境相作用的产物，并非一种个人内在特质。 二、早期的动机理论 需要层次理论 双因素理论 1、需要层次理论 马斯洛 个体的需求是逐级上升的