全面预算阿管理与控制技巧.ppt

全面预算管理与控制技巧 ---从战略思维到执行 许多成功和失败的案例 联想、海尔、中集、许继等等 ——他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 ——他们为什么失败？有哪些教训？ 他们为什么成功？为什么失败？ 从财务角度看——制度重于技术！ 国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话） 。 制度第一，经理人第二。（吴敬琏） 依法治国、依德治国。 企业依制度管理、依文化管理。 授课目标 战略、经营计划与预算之关系 一、经济危机之下，预算的必要性 以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。在经济危机的大环境下，企业又怎样通过全面预算更好地应对危机？ 　在经济危机下，我们必须实施战略性的预算管理控制策略，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，削减费用，而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。 什么是有效的控制？ 衡量企业好坏的标准是什么？ 1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。 2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。 3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。 4 有效的控制是要达到？ 预算的作用 整合四流，创造一流 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。 2、调控各部门日常工作； 3、控制经济活动。 4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。 案例分析：组织流程的整合 预算控制对利润的贡献 企业管理的基础：投入产出矛盾 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义 全面预算管理：管理控制的关键环节 二、预算编制基本技术与方法 1、 经济周期波动对预算的影响 中国经济周期：通货紧缩———政府主导型投资———成本推进型通货膨胀———产能过剩、需求不足、通货紧缩，如此循环。 预算： 总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。 预算目标重点： 收入还是控制成本？ 例：中石油??? 2008年7月?成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待费、办公费等费用； 成本措施：裁员8万（5%的员工总量）??? ?鞍钢??? 2008年?成本措施：普遍降薪，额度在20%左右，部分生产线准备停产， 资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产??? 太钢??? 2008年?成本措施：考核岗位，不合格者降薪??? ? 资源规划：边缘业务分离改制??? 确定目标的原则 1 不能太高 2 不能太低 3 目标分阶段 ：研究企业所处状况 4 对应于奖惩 5 目标的灵活性：按高中低档上报 6 目标的公平性 7.达到的目的： 实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行 1 公司目标到部门目标 针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。 分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。 集权式：由上级直接确定。 2 上级如何做？ 3 下级如何做？ 可能产生问题的地方？ 结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。 结算中心一般是一个独立的财务核算主体。 主要职能： 4.预算编制模式 自下而上式（参与型预算） 自上而下式（强制型预算） 协商型预算 将预算作为目标 5.预算的编制方法 可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有： 固定预算 弹性预算 滚动预算 零基预算 固定预算 是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。 弹性预算 是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。 根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定相应目标和任务的预算。 滚动预算 性质 又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。 基本特点 凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 滚动预算图例 零基预算 零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，