主要组织结构及廖组织变革.pptVIP

* * * * * * * 组织的重要性 There is a story about four people named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was sure that Somebody would do it. Anybody could have done it, but Nobody did it. Somebody got angry about that, because it was Everybody’s job. Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realized that Everybody would not do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Anybody could have done! * * 组织设计的过程 * * 组织设计的结果 组织结构图 职务说明书 * * 组织结构类型 组织基本结构 直线式组织；职能式组织 常见组织结构类型 直线职能结构；事业部结构；矩阵结构； 三维立体结构；网络型结构；企业集团； 组织的附加结构 工作小组（团队）；委员会组织 * * 组织基本结构 直线式组织 特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥。“一个人，一个头儿”。 优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷 缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差 职能式组织 特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理。“上边千条线，下面一根针” 。 优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平； 缺点：多头领导；权责不易划分 * * ——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构） 董事会 总经理 管理咨询机构 法律顾问机构 分管副总 分管副总 分管副总 财 务 部 电 脑 技 术 部 信 息 中 心 营 销 策 划 部 研 发 中 心 生 产 部 市 场 拓 展 部 营 销 业 务 部 总 经 理 办 人 力 资 源 部 * * 事业部制组织 基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权 特点：集中政策，分散经营 优点：高层管理者可摆脱日常事务 提高事业部经理责任感、积极性 各事业部专业化经营，提高效率和适应性 权责明确，经营绩效易考核 利于培养高级管理人才 缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本 本位主义思想 需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理 * * 总经理 A事业部 B事业部 C事业部 E事业部 D事业部 生 产 销 售 财 务 生 产 销 售 财 务 生 产 销 售 财 务 生 产 销 售 财 务 生 产 销 售 财 务 * * 通用电气公司 通用电气公司主体结构是全球产品结构，在每个产品部门下又采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并未有真正的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。同时，考虑到了某些地区的特殊需求，比如在印度又采用了地区化的组织结构。由此可见，通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构。这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效实施提供了组织保证。 * * * * 通用电气混合组织结构图 * * 多元事业部结构(以杜邦公司为例) CEO 公司总部的幕僚 石油事业部（功能结构) 制药事业部 (产品团队结构) 塑胶事业部 (矩阵结构) * * 矩阵结构 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人 生产主管 财务主管 营销主管 人事主管 总经理 * * 矩阵结构 优点： 利于加强各部门的横向联系 具有较大灵活性和适应性 有利于人才培养 缺点： 双重指挥 需大量协调工作 稳定性差 * * 三维立体结构 矩阵组织结构形式和事业部制组织形式的综合。 产品利润中心 职能利润中心 地区利润中心 须三个系统共同协调行动 * * 三维矩阵组织结构 * * 网络型结构 * * 网络型结构 只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、或其他业务的经营活动。 优点：提高灵活性；利于有效发挥核心业务专长 缺点：缺乏紧密的控制，协调困难；设计上创新易被窃取 * * 案例 耐克公