智联全面绩效管理(企业版).pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * GS的要义 GS的定义 GS的来源 岗位基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 行动计划：为了完成KPI所要采取的重要策略； 项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务； 基础工作：员工岗位职责规定的难以量化的重要工作。 GS是Goals或Goal setting的简称，即工作目标。 实施与分解 GS的要义 阶段工作 维度 衡量标准 XX岗位规划报告制定 1 数量 30分 1份完整规划报告（含10张附表），不完整本项不得分 2 时间 30分 1月15日提交讨论稿，1月30日通过，每提前1天加1分，每延后1天扣2分 3 质量 30分 数据、分析、规划差错的扣2分/处，由XXX评定 4 成本 10分 外调等费用支出不超过1000元，每减少100元加1分，每增加100元扣2分 实施与分解 测试： 阶段工作 维度 衡量标准（评分标准） 培训组织 1 数量 2 时间 3 质量 4 成本 假设由你组织本次培训，要求6月10日前制定培训方案，6月30日前实施。请以GS提炼法量化本工作计划。 实施与分解 指标设计要点 体现本部门或本岗位的核心职责； 量化要适度 正面与负面 相对与绝对 抓住价值影响度——最大的关键因素； 案例：信息部门的考核 体现考核评价的有效性与方便性。 问题与侧重点 实施与分解 实效底线 ——不要讨论目标，要论证计划措施 目标精确与否 把你的目标变成他的计划 ——目标是别人的，措施是自己的 互动： ——从楼上跳下去 目标 A B C 计划 策略 实施与分解 问题： 某组织今年的销售额目标是实现1000万，有5个营销人员，怎样分解到个人？ 方案一：将10个人的能力做一个区分，给每个人一个销售额目标，各自去完成，由此产生个人绩效目标 方案二：分析确定完成1000万目标可能采取的有效措施，再将这些措施实施责任分解到 每一个人员，由此产生个人绩效目标 实施与分解 制定实现目标的策略/计划 考核指标 目标值 具体策略 工作计划 新业务收入 100万/月 1、提高客户经理活动率； 2、加强业务道具的配合； 3、加强业务培训； 4、开展小区促销 1、要求客户经理每天拜访目标客户20人； 2、本月5日前完成业务道具的设计，并在6日培训道具使用方法； 3、每周一下午进行业务培训； 4、成立业务小组，对目标小区进行4天促销，在下半月完成。 实施与分解 策略行动计划看板 序号 指标 策略 具体工作 完成时间 负责人 具体要求 评分标准 结果陈述 得分 1 营业收入 1.1提高业务员的活动率 客户经理每天拜访目标客户5人 每天（除非有具体安排） 每个业务员 每天至少完成5个；必须填写拜访记录 拜访少一人扣2分，缺一份记录表扣2分 　 　 1.2加强业务道具的配合 1.2.1设计业务道具 10月16日 张XX 10月12日前完成初稿，确保16日评审通过 每推迟一天扣2分，不通过评审一次扣5分 　 　 1.2.2培训业务道具 10月20日 李XX 　 　 　 　 1.3小区促销 1.3.1设计促销方案 … 　 　 　 　 　 　 1.3.2进行促销 … 　 　 　 　 　 1.4…… 　 　 　 　 　 　 　 实施与分解 情景测试： ——述职报告 华南市场几个商场的销路有点滑坡 上个月公司在某地举行的促销活动不错 有几个客户的回款问题比较头疼，最近的工作重点放在追款上面 实施与分解 检查体系 公开性 以事实和数据为基础 实效性 对行动的改进反馈要及时 周期性 建立周月年的报表体系 实施与分解 让绩效面谈 不再难谈 面谈问题示例 我怎么做才能高分 头，我真的没辙了 与利益相关； 部门主管认为费时过多； 个别员工对待考核无所谓； 准备不充分。 思考： 绩效面谈为什么难谈？ 绩效面谈跟一般的面谈有什么不同？ 绩效面谈 绩效面谈为什么难谈 技术性太强 ； 欠缺对过程的关注和辅导； 没有沟通。 做面谈实际上是做前面的过程，如果前面什么都没有做，绩效面谈一定很难谈。 绩效面谈 绩效面谈的好处 让沟通成为一种规则； 反馈企业的所有问题； 进入分析、解决问题的频道； 明确需要匹配的资源 。 绩效面谈 时间、地点和顺序 时间 地点 顺序 30——40分钟 办公室、会议室 建议由上向下谈 关键要谈出效果，而不要看多少