项目管理(MBA核心课程).pptVIP

1-1 典型（通用）项目生命周期 1-2 项目生命周期与节奏 1-3 项目生命周期与节奏 1-4 （美）国防采购项目生命周期 1-5 建筑项目生命周期 1-6 药品（开发）项目生命周期 1-7 软件开发项目生命周期 2 项目启动 案例：创新不讲理 索尼公司的便携式随身听（WALKMAN）曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，随身听引发的销售热潮创下了一个世界记录。 便携式随身听在市场上取得巨大成功之后，索尼公司决定继续进行研究，把随声听缩到更小，当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，但仍然不能达到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。” 案例：创新不讲理（序） 高条先生说:“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了?他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定是有气泡冒出来的了，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随声听。 高条先生这种不讲理的创新方式对企业经营者有什么启发。 2-2 项目论证与项目评估的关系 以建设为例，国内外决策程序：? 国外： 机会研究 初步可行性研究 ? 详细可行性研究 投资决策 ?国内：? 主管部门： 审批可行性 投资决策 研究报告 项目 可行性 建议书 研究 贷款银行： 评估可行性 贷款决 研究报告 要素分层法实施步骤 列举项目影响要素：随机列举出项目意向所涉及到的所有（或主要）影响因素； 影响要素分层：根据各要素对项目机会、项目问题、承办者所处优势、承办者所处劣势分别列出； 做出分层矩阵：用矩阵的形式将影响要素列举出来，矩阵形式如下表； 要素评分：运用主观评分的方法对各影响要素打分； 评分修正：对项目问题和机会、劣势和优势转化可行性分析，并进行重新评分； 决策：核算出项目机会、项目问题、优势各自的得分，并依据得分做出项目决策。 案例研讨：项目可行性研究 假设您是一家自行车厂的厂长，鉴于自行车市场状况，您欲开发新款的电动自行车，请利用SWOT分析方法，对该项目进行项目可行性的分析。 注意要点： 1、明确项目的目标和任务； 2、分析项目的制约因素和机会选择； 3、对各种选择要有适当策略支持； 4、要得出明确的最后结论。 3 项目规划 3-1 项目规划（开发） 一、项目规划的作用： 1.制定项目计划书，指导项目实施； 2.将项目的假设与前提写成书面文件； 3.将选择并最终确定项目方案的决策过程写成书面文件； 4.帮助项目干系人之间交流沟通，有助于大家统一认识； 5.对项目的内容、范围和时间进度等重大问题进行审查； 6.确定测量项目进展、对项目进行控制和考核工作业绩的基准。 3-2 项目整体规划 项目计划过程 项目计划过程可分为八个步骤： 定义项目目标 确定任务 建立逻辑关系 为任务分配时间 确定项目组成员 为任务分配资源并进行平衡 确定管理支持性任务 准备计划汇总 4 项目实施 5 项目收尾 5-1 项目（终止）收尾方式 绝对式终止。项目一旦终止，与项目相关的所有实质性活动都将停止。 内含式终止。大多是相对公司内部项目而言，当项目终止时，项目将成为公司或组织的一个组成部分。 整合式终止。当项目终止时，项目的结果将被融合为公司或客户的一个组成部分。 自然式终止。是一个逐渐终止的过程，通过缩减停止项目的资源供应而让项目自生自灭。 5-2 项目收尾程序 项目收尾决策； 工作活动清单 项目团队的意见取得一致 结束阶段中的会议 内部沟通 外部沟通 项目决算 庆祝活动 资源处置 项目培训 项目移交 项目后评价 项目后评价是指对已完成的项目(或规划)的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成功失败的原因，总结经验教训，通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。 项目后评价的内容 项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束之前进行。它的内容