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KFC VS 麦当劳 美国市场 麦当劳 肯德基 据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。 国际上的战役老爷爷彻底地完败。。 但是，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的发展现状，却远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远。笔者不妨在此作番大胆的分析，抛砖引玉，以期引发更多人的思考和关注。 麦当劳输了！到底输在哪了。。。 1.连锁餐厅的扩张速度与数量 肯德基：在1997－2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均增长速度高达70％。 麦当劳：截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002－2004的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率。 除去肯德基较早进入中国市场3年外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002～2004的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。 1.先知先觉，速度制胜 肯德基：1986年的4月，迈耶即采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。 1（B).后知后觉，决策迟缓 2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示，“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其大中华区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年市场残酷的竞争之后，麦当劳才开始了“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。 2.因地制宜，灵活变通 经过1年多的考察，王大东这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其它美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。” 充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化就保证了利润的最大化。肯德基东南亚机构与正大集团有着良好的关系，正大集团是上海最大的家禽供应商，使肯德基能够轻易得到大量高品质肉鸡的充足供应。 3.产品的人群定位 麦当劳:一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女； 肯德基则:以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。 两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。会随着市场的挑剔而逐步走高。 随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16～25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。 麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功的确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但“儿童”并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非盈利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本在麦当劳以后的发展成为极大的阻碍。 2012055979郑智城 2012057374梁智钊 2012055047黄家颖 郭敏心 2012055957 李嘉蕴 2012056886 张明明 2012056663