高级管理学作业缓-张瑞敏.pptVIP

第一PPT， 一个奇迹创造者 张瑞敏 张瑞敏，一个喜欢哲学的企业家，一个读了不少书的学者，问及企业家成功的秘诀，他的回答是不断提高素质。 1984年张瑞敏来到一个亏损147万、几乎一半人想调走的工厂。转过几年，发生了一个故事：76台瑞雪牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令直接责任者自己动手砸毁了这批冰箱。从那时起直到今天，干部汇报工作时如果用了一切正常4个字，就被看做不合格，因为他缺乏发现问题，发现矛盾的素质，不能把有可能发生的事故事先处理掉。 “当时，有一个用户找上门来，说海尔冰箱买回去，刚一用就发现有很大的毛病。我说你到仓库去挑吧，当时仓库内有400多台冰箱，他挑了好多台但没有一台满意的。他走了以后，我就叫人把余下的所有冰箱检查一遍，检查后发现总共有76台冰箱存在不同程度的缺陷。??? 我首先要求所有的人都来参观。然后要求谁做的这个冰箱谁自己把它砸了。许多老工人都流泪了，因为那时候，工人都开不出工资。我到这个工厂来时，一开始的几个月，都是到农村生产大队去借钱。借到第四个月份，人家怎样也不肯借给我们了。就在这种情况下，我说即使我们明天没有钱也必须把它砸了，因为如果我们放行了这些产品，就是放松了质量意识。通过这次非常大的震慑效应，改变了人们在质量观念上存有的问题，可以说，海尔在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质量后发展起来的。这件事对我们现在创国际名牌也起了很大的作用。 在中国，按照职能管理的原则，企业是一种三角形的“金字塔形”的结构。“金字塔”最上层是企业最高领导，而后是次要领导，而后是一级一级的管理人员，金字塔的最下层是基础员工。在金字塔式的企业管理结构中，客户所反映的问题，需要从员工到管理干部，再到次要领导，最后才能通达最高领导。最高领导的决策也是一级一级往下传达。然而，在海尔，这个“金字塔”是倒过来的。客户在这个“倒金字塔”的最上面，而后是一线的员工和经理，而后是各级管理干部，在而是次要领导，企业的最高领导在这个“倒金字塔”的最下层。这样一来，最高领导手上的领导权是为了一线的客户、员工和经理体统资源和服务，企业所有部门的管理人员都是资源和服务的提供者，大家都必须面对客户。这样一来海尔把传统的企业组织结构原则颠覆了，原有的权利中心制变成了客户服务中心制，使各个部门打破壁垒，共同合作，为客户创造价值。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段1998年—2005年 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2006年— 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 目标一定要远大，既要坚定不移地向这个目标迈进，又要有稳健的作风。对待每一件事情都认为很有可能失败，才会有最后的成功。如果没有精细的局部，就不可能有波澜壮阔的全局。有记者问：“您的最终理想目标是什么？”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。” 海尔一旦决策失误，也许就象坦泰尼克号，顷刻沉没。“我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我的和总为我担忧的人所提醒的” 。“询问任何一个在微软工作过的人，他都会告诉你，如果他们只有一个优秀品质的话，那就是他们始终认为自己是失败者。‘如果我们不坚持这种看法，我们的竞争对手就会吃掉我们的午餐’” 。孟子云：“无敌国外患者，国恒亡。” 海尔格言： 海尔理念——海尔只有创业，没有守业； 海尔精神——敬业报国，追求卓越； 海尔作风——迅速反应，马上行动