安徽生化以创新思维推动财务管控再上新台阶.DOCVIP

PAGE \* MERGEFORMAT 1 第27期 深化管理提升活动领导小组办公室 2012年11月5日 安徽生化以创新思维推动财务管控 再上新台阶 生化能源事业部于2012年10月29-30日在安徽生化召开2012年三季度经济运行分析会，事业部各职能部门、相关专家和安徽生化通过群策群力等团队学习方法，从产、供、销、财务、综合各方面，系统、专业的分析研讨安徽生化业务，查找问题，确定目标，制定方案，保障安徽生化2 013年预算的完成。 参会期间由事业部财务部领导、安徽生化财务中层以上人员对安徽生化财务工作进行研讨，主要围绕着资金管理、财务一体化建设、标准化管理三个方面聚焦的问题进行研讨、并形成了下一步的工作思路与方案。 一、资金管理：如何加强资金系统精细化管理、如何将上市公司的融资平台与主要银行的战略合作有机结合，确保资金安全。 1.全面分析商业银行优劣势，统筹考虑，重新组合银企合作关系，择优选择工行、农行重点合作，中行稳中有降，建行战略退出，逐步压缩或退出中小银行，中信等有机补充，增强公司融资的灵活性、主动性。 2.提升资金计划管控水平，解决资金计划与实际执行的偏差，加强与采购、销售业务的联动，建立快速反应机制，使资金计划的管控主动跟上经营节奏的变化。 3.持续跟踪公司债、短融宏观政策及市场变化，提高业务水平。公司债券、短期融资券做好程序准备，择机发行。 二、对财务一体化管控模式进行了深入的探索、研究。 2011年，安徽生化财务架构进行了创新改革，把原有的大系统拆分为4个小组和6个板块，智囊与执行层面清晰化。通过一年多的运作，运营与核算融合更加紧密，提升效果显著，但同时也发现管理层次过多、沟通成本较高等问题，通过研讨形成了初步的优化思路。 1.重新专业化划分，合并原根据业务分组的生产板块； 2.财务专业板块内人员均能操作多套账套，在管理标准一致的情况下，有效分配资源，保证共享； 3.将各子公司及各板块的采购、销售业务集约化账务处理； 4.成立采购结算中心，保证业务票证与资金管理的衔接融合； 5.成立费用核算组，集中核算相对操作单一的票证付现业务； 6.保留独立子公司报税、运营的少数财务人员，强化运营分析及服务职能。 三、如何推动标准化管理 1.通过内控体制的建设来推动标准化，优化制度流程，明确业务节点，制定作业指导书。 2、用表单标准化推动和完善内控管理，用系统化的编码管理，用信息平台控制、引导业务行为，用标准信息化系统支撑内控执行。 对于本次财务小组研讨呈现的优化思路，安徽生化将寻找成功的财务一体化管控模式标杆，进行对标、学习，条件成熟逐步实施安徽生化财务一体化的管控模式。 报送：生化能源事业部深化管理提升活动领导小组办公室、安徽生化深化管理提升活动领导小组。 抄送:安徽生化深化管理提升活动工作小组，各部门。 拟稿：石延玉 核稿：段巧平 签发：田勇 （共印20份）