民测评方案及具体表格.docVIP

PAGE PAGE 1 九、管理人员素质民意测评 （一）目的 为提高公司管理人员的管理水平，督促管理人员办法自己的行为，强化自己的服务意识，提升职业技能水平和客户满意度水平，特制定本办法。 （二）开展方式 管理人员的民意测评由各相关部门人员以无记名问卷调查的形式填写、评价和打分。人力资源中心根据岗位素质要求制定相应的测评项目，有直接隶属关系和直接协调关系的员工根据日常工作的配合开展情况，对被测评人员进行客观实际的评价。人力资源中心汇总打分情况，按测评项目出具全面的、多角度的结果分析报告，并根据每位员工、每个测评项目的得分情况提供分析报告，指出员工的优势要素和短板要素，以便员工在今后的工作中发扬自己的长处，改进不足。 （三）奖 罚 每年12月份人力资源中心核算2次测评人员的平均分并依次排名，对排名前两位的分别正激励1000—3000元，排名后两位的分别负激励500—2000元，其他人员不做激励，激励额度由总裁决定。 （四）测评期限 每半年开展一次，分别在每年6月、11月进行。 （五）组织部门 人力资源中心 （六）该民意测评体系，人力资源中心有较为完整，且操作性较强的方案，作为工具以供实施，在6月和11月开展该工作时，将组织讨论、解说。 附件：1、管理人员民意测评权重赋值方案 2、素质民意测评项目说明 3、管理干部素质民意测评表 4、素质民意测评结果统计表 5、素质民意测评结果分析 6、素质民意测评结果报告 附件1管理岗位民意测评权重赋值方案 附件1 项 目 权重（%） 岗 位 与自己较劲 思维分析及 决策能力 创新能力 影响能力 专业知识和技能 掌握能力 服务意识 带团队发展 能 力 总裁级人员 15 25 15 15 10 10 10 中心总经理级人员 15 20 20 10 15 10 10 部长级人员 20 15 20 5 20 10 10 按测评部门权重赋值方案 部 门 权重（%） 岗 位 本部门 业务部门 总裁级人员 40 60 中心总经理级人员 50 50 部长级人员 60 40 附件2 附件2 测评人员：总裁级人员 与自己较劲 15 思维分析及决策能力 25 创新能力 15 影响能力 15 专业知识和技能 掌握能力 10 服务意识 10 带团队发展能力 10 （15—12分）： 能随时否定自己过去的经验和部门过去的成绩，不断提出符合当前和未来需求的、具有挑战性的目标，并利用项目的形式，迅速采取行动。 （25—20分）： 对所做决策有良好的权衡和判断评估。对问题处理果断。能较好的分析情况理清因果关系，迅速把握问题关键并采取行动。 （15—12分）： 能不断提出新想法、新措施，善于学习，并能付诸行动。 （15—12分）： 能积极影响他人的思维方式和发展方向，人格魅力十足。 （10—8分）： 经验丰富，能举一反三，经常能提供改进意见。 （10—8分）： 能积极、主动为客户提供高质量服务；能站在他人角度考虑问题，态度友好；流程设计能充分照顾到服务客户的便利性。 （10—8分）： 积极促进团队成员协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标。 （12—8分）： 对自己部门的失误或由于客观所至的失误能够勇于承担责任，分析过失的根本原因，并迅速要求自己和下属采取改进行动。 （20—15分）： 大致能做出正确的判断和评估，大多日常事务处理果断得当。经常能发现问题的联系或本质，对困难进行预计，并很快提出解决办法。 （12—8分）： 工作中能提出新想法、新措施，努力学习，并有风险意识 （12—8分）： 能以自己积极的言行带领大家努力工作，人格魅力较强。 （8—6分）： 精通职务内容，具备处理工作事务能力。 （8—6分）： 能为客户提供较高质量服务；有时能站在他人角度考虑问题；闸口内控大于服务便利；服务态度较好。 （8—6分）： 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展。 （8—4分）： 有时能对自己部门的失误或由于客观所至的失误承担责任，但将责任全部归罪于下属。 （15—10分）： 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，常求助于同事。很少能提前对困难进行估计，一般情况不能把握问题关键，找不到合适的解决办法。 （8—4分）： 按部就班，很少提出新想法及工作方法。 （8—4分）： 有时能影响他人，人格魅力一般。 （6—3分）： 掌握工作中的知识要点。 （6—3分）： 服务效率和质量不能使客户满意；有本位主义倾向；内控与服务失衡；服务态度一般。 （6—3分）： 尚能与人合作，但协调不善，影响工作。 （4—0分）： 不会用人所长；对自己或部门的失误推卸责任，并找寻各种客观理由。 （10—5分）： 对日常工作经常判断失误，优柔