预算管理培训教材.pptVIP

全面预算调整方式： 1、由上而下的全面预算调整。 2、由下而上的全面预算调整。 3、全面预算调整申请必须包括： （1）导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如时常价格变动情况、政策变化、变更前后的经营计划等） （2）已经采取的其他弥补措施和效果； （3）调整内容； （4）调整后的预算方案。 全面预算的调整 如何面对预算管理中的行为问题？ 一、预算管理中的行为问题 产生问题的原因： 　预算只是管理的工具之一，在执行当中出现偏差。 　预算期限通常是短期的，年度预算的考核期限是很短的，与公司的长期目标往往不一定能够很好的衔接。 预算关系管理人员的个人利益，预算的执行和管理人员的薪酬、升迁有关，所以在执行中必然诱发行为问题。 二、 引发的问题 ?1、预算难度 如何面对预算管理中的行为问题？ 容易 困难 高 努力程度 低 预算难度与管理人员的努力程度 预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降 2、虚假预算。 　　预算中的虚假行为有增加不存在的业务项目，增加不存在的成本项目等等。应该认识到这是一种严重的职业道德问题，应当受到严厉的处置。 　　对策：完善预算编制手册和流程，加强预算知识培训。? 3、预算宽余。 　　其行为有：收入预算偏低、利润预算偏低、费用预算偏高、成本预算偏高、让目标容易实现等等。 对策： 　采用零基预算，但是工作量很大，最好的是某一年采用它，然后连续几年用增量预算。? 　细划预算指标 　　把预算考核指标定得更细一些，通过细划预算指标来减少这种行为。加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。 如何面对预算管理中的行为问题？ 三、 编制预算中的问题? 　　1、 预算过程长，效率低。其原因是缺少核心意见，没有达成共视；过分注意细节，影响整体进度；编制手册不完善，没有起到对编制预算的指南作用。? 　　2、 编制的项目中庸，没有进取性。各种意见被中和，或是碍于友情，或是从个人利益出发，降低项目的难度。? 　　3、伪参与。上级越俎代庖，大权独揽；下级缺少预算知识，造成客观上的不负责。? 　　对策： 　适时反馈预算结果执行，并及时调整； 　非货币的奖励； 　只考核可控因素； 　财务与非财务考核指标的结合。 如何面对预算管理中的行为问题？ 谢 谢！ * 天下未定计先定 兵马未动，预算先行 * 曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是财务三张表。在那位老总的心目中，这就是通过科学定量方法得出的公司全面预算体系。财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。 ?迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。 * 最近完成的预算，对公司的整体规划有贡献吗？或者它只是每年的例行公事而已？---每一年，许多经营者会提出这样的问题 通过预算定义，我们可以发现预算并不仅是计算未来的财务状况，它更是代表公司战略性规划的具体执行。 事实上，有些企业就避免使用预算字眼，因为他们担心这个重要的规划过程，会被误认为只是一项财务上的作业。 Eg:戴尔电脑公司 戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。 ? 几年前，公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。 * 从控制观点来看，预算中的协调是非常关键的一步（尤其是预算制定者与领导见的协调。预算用来作为一种计划，一种鼓舞士气的工具，一种评定绩效的标准是否良好往往要看这一步作得好不好。 * 企业的战略规划是企业的一切活动的源头； 业务规划是将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落实到一系列的可操作的行动计划； 预算管理是将业务规划落实到具体的作业和经营活动，是将业务规划变成组织内部每一个人的行动计划，并在资源上确保了计划的实现，同时对资源的使用进行优化； 预算控制是通过企业内部的管理控制系统时刻监控业务计划的执行情况和预算的执行情况