麦肯锡-咨询报告(中国电信-流程再造).ppt

开展以客户为中心，市场为导向的业务与管理流程重组，培植中国电信的核心竞争力 流程重组项目的根本目的在于解决中国电信面临的几个关键问题 业务流程与管理流程的定义 项目已完成第一阶段的调研诊断 诊断的初步结论 中国电信应该全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革 在本项目工作中我们建议围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破（苏州） 在本项目工作中我们建议围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破（昆明） 项目第二阶段应完成的成果与目前进展 第二阶段最终成果 重点流程重组试行方案，细化入岗位，并进行部分试点，例如 大客户管理 计费及帐务管理（主要在苏州） 优化滚动性网络投资 网络资源优化 设计业绩指标体系及激励机制 有效支持流程重组本地网组织架构/重新设计方案，包括岗位描述及其过渡阶段计划 根据新的业务和管理流程对IT系统提出新的要求和初步分析 今日具体讨论议题 诊断的初步结论 我们主要从四个方面了解了存在的问题 I-1 市场导向意味着差异性服务 – 不但重视大客户而且考虑避免对普通客户提供超值服务 同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值服务 相比之下，竞争对手重点在抢夺大客户 大客户认为中国电信与竞争对手有差距 市场调研表明，普通客户所需要的是基本和实用的服务 满意度驱动因素 I-2 业绩理念调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距 中国电信的业绩理念概观 – 集团、省公司、本地网对比 更具体地看业务与管理流程，集团、省公司、本地网之间有差别，两省之间也有差别 中国电信员工希望在组织架构业绩奖惩和与人相关的杠杆上有进一步提高 I-3 内部访谈所揭示的问题 “中国电信的最根本问题是体制改革难以突破” “我们有许多历史包袱，比其它电信公司重得多” 中国电信投资回报低于世界领先水平 苏州及昆明的利润率高于集团平均 诊断的初步结论 六大症结导致了问题表象 因为时间关系，我们选择几个案例(如同Lab Test)来阐明与本项目关联较大的三个症结 问题的症结分析 II–1 业务流程（症结3: 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求） 大客户获取和保留（包括相应网络资源分配与优化） II–2 管理流程（症结4: 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后） 业绩考核及激励机制 II–3 组织架构（症结2: 国企组织架构的通病–不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心） II-1 电信行业的业务流程应是相互支持形成闭环 中国电信业务流程现状概括总图* 中国电信业务流程症结概述 中国电信大客户获取和保留流程存在着客户界面多（多头对外，相互竞争不协调）及提供服务时各部门协调支撑差的情况，显示出流程严重缺乏整体性 …而这些问题都可以追溯到几大症结 大客户获取和保留流程现存主要问题及国际最佳作法 大客户访谈过程中发现的主要问题的案例 – 苏州 大客户访谈过程中发现的主要问题的案例 – 昆明 大客户订单执行流程案例 – 菲利浦 大客户订单执行流程案例 – 旭电 大客户执行订单案例 – 平安保险 大客户订单执行案例 – 沃尔玛 II–2 管理流程贯穿上下 中国电信管理流程症结概述 中国电信的人力资源管理仍停留在事务性的操作阶段，缺乏战略性的考虑 国际最佳作法将人力资源和业绩管理作为一个闭环的整体流程 现有人力资源考核指标问题概述 现有人力资源考核指标问题概述（续） 薪酬总额 人民币/年 II–3 目前中国电信的组织架构与体制存在一系列问题 诊断的初步结论 中国电信应该全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革 经过系统的评估程序选出重点流程 成效 重组流程的优先原则应体现高效益与强可行性的有机结合 项目小组建议下一阶段集中设计下列举措 业务流程改善而产生经济效益的估计 下面选择大客户流程进一步讨论 大客户获取和保留流程工作进展状况 大客户流程再造优化的基本思路 大客户，中小企业与居民对各类业务需求不同，大客户对于数据和网元出租需求大 与中小企业和居民户不同，大客户对数据和网元出租需求很大 大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有较大差异 不同客户细分市场对业务种类的现有需求有一定差异 业务种类的提供应基于不同细分市场的潜在需求和关键购买因素（1/2） 业务种类的提供应基于不同细分市场的潜在业务需求和关键购买因素而作出（2/2） 大客户流程再造优化的基本思路 统一规范大客户的定义，实施自上而下的纵向管理，不同级别的客户由集团客户部的不同层面任第一关系人 针对集团/省级大客户进行的统一规范的大客户管理应着重解决以下问题 中国电信应针对大客户的组织/业务结构的不同特点，以虚拟小组的形式全方位为其提供服务 对外 对某一集团/省级大客户建立维持第一关系