【实例】联想集团 大区岗位责任体系与绩效管理.docxVIP

第一部分：大区组织结构与岗位职责 第二部分：销售指标如何层层分解到每个岗位第三部分：销售指标分解后，如何进行考核 第四部分：如何对员工进行指导；从上级要资源 1 中央架构 大区架构 大区架构 省级架构 区域网格  联想移动区域组织结构图 联想移动 客服部 区域管理部 市场部 店面营销部 销售部 大区营销总监 大区技服主管 大区督导主管 大区市场主管 大客户专员 广宣专员 费用专员 信息专员 省首代 技服专员 督导专员 市场专员 业务代表 督导员 2 驻(巡)店员 岗位责任体系框架 公司战略 公司目标 职 责 组织结构 部门年度目标 目 标 层 部门宗旨职 部门绩效 门季度目标 层 管理 向 处职责 处季度目标 下 分 解 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效管理  职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 3 岗位责任体系框架 公司战略 公司目标 职 责 区域结构 区域年度目标 目 标 层 区域宗旨职 部门绩效 域季度目标 层 管理 向 省职责 省季度目标 下 分 解 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效管理  职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 4 各大区人员岗位职责 岗位名称 职责 1、通过分解落实公司的销量指标， 完成大区的销量指标，并监控区内各 省份的销量完成情况。 2、进行区内的渠道规划、建设、管理、协调、监控。牵头并监控区内的 营销总监 市场推广及市场督导工作 3、建设区内零售终端，完成公司终端销售指标 4、根据业务要求进行本区内的人员分工及职责定位。 5、策动监控区内的各项业务及市场活动。 1、负责对大区内各省督导专员的培训及业务管理； 市场督导经理/主管 2、负责牵头进行区内店面产品推广活动的二次策划及实施监控； 3、负责区内内店面销售员激励计划的策划及管理监控； 4、负责区内竞争信息的监控及汇总。 1、负责所辖省份销量任务的完成。 首席业务代表 2、该省的渠道规划/拓展/优化/管理及监控。 3、领导督导及推广工作的省内二次策划及实施。 4、办事处人员的管理。 1、所负责区域（或代理）的销量任务完成。 业务代表 2、在量和质两方面进行二级渠道的发展及全面覆盖。 3、所负责区域分销商的管理/培训及相关协调及支持。 4、其他与完成销量相关的工作。 1、负责辖区内零售店面的人员培训及管理。 市场督导专员/代表 2、负责区内店面产品推广活动的实施。 3、负责区内店面销售员激励计划的实施及管理。 4、负责区内竞争信息的收集及初步分析。 5 5、负责督导员和促销员管理。 第二部分：销售指标如何层层分解到每个岗位？ 合理性： 每月底由产品部、销售部、店面营销部、市场部、区域管理部综合各大区反馈共同制定下月的IN/OUT销量目标、各大区／省的份额及相应的产品和营销政策，报志军批； 逐渐建立更加合理的、市场化的销量预测机制，使销量指标的确定日趋合理。 交互 中央指标 6 第二部分：销售指标如何层层分解到每个岗位？ 严肃性： 每月月底由区域管理部提供IN/OUT指标，发送产品部、商务部、财务部、经营管理部、综合部； 同时发送中央营销系统备案，我们将以此作为依据进行大区考核。 月中不再调整指标。 7 第二部分：销售指标如何层层分解到每个岗位？ 执行性： 内部：每月初，大区将销量分解到网格、渠道、店面，并按网格按时上报IN和OUT的 实际完成情况。 中央和大区设置时间点进行过程监控 外部：密切注意市场变化，随时修正支持政策，保障销量的完成。 8 第二部分：销售指标如何层层分解到每个岗位？ 我们先分解短期目标：IN/OUT IN ：季度目标与月度目标的匹配 按产品分解，找出冰山的三部分 按区域/人员分解，填补空白，发挥联络处的作用 按代理商/金额/时间分解，避免“海捞” OUT：额外强调分解的实时性 充分考虑外界因素影响（天气、流行病） 9 第二部分：销售指标如何层层分解到每个岗位？ 例： 03年*月IN销售网格指标分解 （华南区） 大区调整后 销量完成进度 产品 省份 地市联络处 指标责任人 销量指标 第一周 第二周 第三周 第四周 深圳 张三 8 2 8 3 0 0 5 2 8 汕头 李四 1 4 3 东莞 王五 2 8 5 中山 5 1 3 湛江 2 5 7 广州 8 2 5 广东 2 8 5 0 海南 9 0 海南 9 0 南宁 3 6 0 广西 3 6 0 长沙 5 5 5 邵阳 2 2 5 常德 3 4 5 衡阳 3 7 5 湖南 1 5 0 0 6 1 8 4 8 0 0 6 2 0 2 5 6 0 华南区合计 10 第三部分：销售指标分解后，如何进行考核？ 一、大区级考核方案（P’） 二、个人考核方案 11 考核构成 ?我们的收入构成： 月薪＋奖金＋年终红包＋股权 12 一、大区级考核方案 （p’）