十章节领导成为一名高效项经理.pptVIP

第十章 领导成为一名高效的项目经理 本章主要内容 管理与领导项目; 管理项目界面; 交互式的影响; 社会网络建设; 道德与项目管理; 建立信任关系:施加影响的关键; 高效项目经理的品质. 概述 本章首先讨论了领导与管理项目之间的差异，然后介绍管理项目界面的重要性。高效率的经理人需要具有广泛影响，本章讨论了各种交互式影响的来源，阐述了项目经理如何建立自己的社会网络。本章还强调了从建立并维持他人信任的方式争取合作的重要性。最后本章对高效项目经理的个人特点进行了识别。接下来的几章将在此基础上讨论项目团队管理及如何与组织外人士的合作等问题。 一、管理与领导项目 1、项目经理的职责 保持项目在正常轨道上运行； 适应不断变化的项目环境并进行创新：当内部问题使计划不可行时，或者当不曾预料到的外部事件出现时，项目经理需要对计划与时间表进行调整。 整合现有资源。 项目经理的职责（续） 理想状况下项目经理与其他人一起制定时间表、组织项目团队、跟踪项目进程、宣布工作安排。 当项目参与者变得暴躁，技术出现故障，工作进度拖延时，项目经理的职责是让项目回到既定轨道上，解决技术问题，调解紧张关系，并在时间、成本及项目范围之间寻求平衡。 项目经理还要适应不断变化的环境并进行创新,经常为迎合客户变化而偏离既定计划，在项目范围与时间进度方面进行巨大变动。为应对不可预见的威胁与机会而改变项目在时间、成本及范围的优先级别，打破项目参与者的工作关系，重新组合项目团队。 2、管理与领导的差异 管理处理复杂性，领导应付变化。 管理者通过制定计划与目标、设计结构与程序、监督结果与计划，必要时采取纠正措施得到秩序与稳定。 领导活动有：认清并阐明对目的方向及运作做出重大改变的需要，激励员工与新方向融合，克服变化带来的障碍并实现新目标。 强有力的领导对成功完成项目并不总是必需的。没有遇到明显变化的项目对领导的要求比较低，相反遇到问题且不确定程度高，对领导的要求就越高。 优秀的项目经理应该既有能力管理项目，又有能力领导项目，要管理项目界面、建立社会网络，获得完成工作必需的合作。 二、管理项目利益相关者 项目的成功依赖于各方面人员的合作，项目经理要处理好与各团体的关系。 一位新任项目经理惊奇地发现她要花费很多时间与卖主、顾问、技术专家及其他职能经理谈判与协作：“我发现自己不是与我的员工一起工作来完成项目，而是不断地因为各种团体的需要被推来搡去，这些团体不直接参与项目，但对项目结果却有着既得利益。” 项目利益相关者的组成 “微观管理”指项目经理亲自插手、干涉项目运行的管理方式。 项目管理与常规管理的区别在于需要管理的关系幅度和复杂程度更大。有效的项目经理管理的是一组更复杂、影响范围广泛的关系网。 专家、高层管理人员、负责行政事务支持的职能经理等组织内的人员与项目成功关系重大。 项目经理还必须明白组织外各种团体对项目成功的影响，最重要的是客户怎样对项目造成影响，怎样处理各种依赖关系。 项目经理与内部关系人的关系 项目团队负责管理及完成项目工作，但大多数参与者也关心项目是否有利于个人目标与抱负的实现。 项目经理会彼此竞争资源和高级管理人员的支持，但经常不得不共享资源和交换信息。 职能经理对项目成功的作用取决于项目组织方式。矩阵形式下他们负责安排项目人员、解决技术困境、监督项目重要事项的完成；在专门团队中，职能经理的技术投入也有用。职能经理一般只愿意在一定程度上合作，他们很重视保持自己在组织内的地位，并使项目对其自身的破坏减少至最小水平。 项目经理与内部关系人的关系 行政支持团体（如人力资源、信息系统、采购和维护）提供有价值服务，也对项目附加某些约束。 高层管理人员批准项目、筹资、建立优先级，定义项目范围并裁决各种奖励。一般情况下重大调整都需要征求其意见。 项目发起人支持项目并利用自己的影响力争取立项。他们的名誉与项目成功联系在一起，因此他们需要随时了解项目的任何重大进展。当项目遭到攻击时，他们会采取保护措施，他们是项目联合的关键人物。 项目经理与外部关系人的关系 分包商可能从事所有的实际工作或项目范围内的辅助性工作。工作质量差和进度迟缓都会影响项目核心团队的工作。承包商必须平衡其贡献与自身利益差额以及对其他主顾承诺之间的关系。 政府机构对项目设定约束条件，首先要得到许可并依法进行各项工作。 项目经理与外部关系人的关系（续） 其他组织对项目有直接还是间接影响取决于项目性质。例如供应商延迟、缺货及质量低下会使项目陷于停顿状态；公共利益团体可能对政府机构施加压力；咨询和审计人员受客户雇佣保护客户利益不受侵犯。 客户限定项目范围。项目经理需要对客户需要和变化及时做出反应，满足他们的期望。 系统观点 关系网中各个团体和各种角色的关系是相互依赖和相互影响的。 职能经理如