从企业核心竞争力看人力资源管理战略价值.pdfVIP

从企业核心竞争力看人力资源管理战略价值 人力资源管理活动的核心：化解好或者说是疏通好企业的信仰危机和信任危机。 员工是企业在市场上收割必备的 “镰刀”，绩效考核是一块 “磨刀石”。 始终保持镰刀的锋利，是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。 坚持检查和认真训练，使做正确的事成为自然，自然成为习惯，习 惯久而久之成为文化。 在企业支出的费用中，激励费用是所有费用之母，当激励费用的使用 效率未达到最优时，其他费用都会 “水涨船高”。 重奖线：理想要求；轻奖线：基本要求；安慰奖 （有苦劳没有功劳）： 达到最低要求；处罚线。 绩效：只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去。 经营人心：员工是我们管理的神经末梢，如果你要想有很好的业绩 产生，就必须首先让你的员工很舒服、很满意。 HR 团队要求：一要有愿景；二要相互信任；三要乐于分享。目标： 提升员工敬业度 做好人才激励与发展。 价值链：：：人才招聘和培养使用 价值创造、绩效管理 价值评价、 薪酬和激励体系 价值分配；贯穿价值链的重点是企业战略和企业文化。 一、中国企业核心竞争力的演变 一般都经历了四个大的发展阶段：起步阶段、跨越式发展阶段、巩固竞争优势 阶段以及持续发展阶段。不同的发展阶段，企业的核心竞争力是有很大区别的。 1 我们可以看出，企业在起步阶段与实现跨越式发展阶段，对资本与市场环境的 依赖相对比较强，资本实力往往是处于这两个阶段的企业显性的核心竞争力。而在 显性竞争力后面，则是宏观的产业政策、企业自身的战略能力乃至为了实现跨越式 发展而进行并购的能力以及可输出的人才等隐性竞争能力。 企业不可能永无止境地跨越式发展。企业发展到一定程度，必然进入巩固竞争 优势的发展阶段。企业竞争优势的巩固，需要依靠持续不断的管理创新与技术创新， 而管理创新与技术创新的源泉，来自于企业专业人才的质量、数量、能力以及员工 的士气。 任何企业都希望发展成为 “百年老店”。对客户而言， “百年老店”本身就是 一种品牌。而对企业自身而言，品牌背后是无处不在的企业文化。文化是一个企业 的灵魂，是员工与客户之所以愿意忠诚于企业的一种潜规则与隐性力量。企业管理 的最高境界就是要创造一种高绩效文化，实现企业文化与企业经营的完美融合。在 这个阶段，企业应更关注效益与效率 （投入产出），包括人力资源的投入产出 （如： 人均产能、人均利润等）。 我们不难得出这样的结论：企业的发展必然伴随其核心竞争力的演变，即从资 金资本到人力资本的演变。企业越是发展到到更高阶段，对人力资本的依赖程度越 高。 随着经济全球化与新经济时代的到来，中国企业必须尽快意识到：成本、技术、 产品或早或晚都将被竞争对手所复制，而人力资本和企业运作能力 （速度、敏捷性、 学习能力等）将成为最后的竞争武器。面对新形势、新机遇、新挑战，中国企业必 须尽快在执行中转变，而关键在转变。转变的根本目的，就是要尽快提升企业的软 实力。 2 企业是确保企业竞争力持续发展的内在动力，包括：品牌、文化、战略能力、 领导力、创新能力、人力资源等等。这其中，无论是品牌建设、文化认同、战略执 行、技术创新，都离不开人的参与，其核心竞争力取决于人力资源 （体系）的竞争 力。企业软实力的提升，归根结底在于企业是否建立了与战略连接的人力资源体系。 二、战略人力资源体系 人力资源管理是提升企业软实力、为企业创造持续竞争优势的关键手段。 人力资源运作系统指的是与企业战略相匹配的HR政策与实践（对政策的执行）。 一方面强化人力资源运作系统对员工行为的影响，员工行为直接影响到其绩效表现； 另一方面，强化HR职能，包括人力资源管理的组织模式以及HR专业管理者胜任素 质，对人力资源运作系统的战略驱动价值。 人力资源体系是由HR职能、HR运作系统以及员工行为三方面共同组成，并形 成所谓 “人力资源价值链”。 HR 的成功能有效促成员工 （Workforce）的成功； 员工的成功能促成企业战略目标的达成。 成功的HR管理是达成业务目标的重要手段，其中，HR职能的价值体现在理解并 执行企业战略，而人力资源运作系统则是体现人力资源战略性影响的关键因素。HR 职能与人力资源运作系统共同