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管理者打造卓越 执行力的七大纲要 胡 永 波 2013-5-7 目 录 目 录 如果你想让公司、你的部门永远保持一种创造力，或者说一种执行力的话，危机感是非常非常必要的。比较典型的例子是张瑞敏先生讲的“在最大的成就前要永远战战兢兢，如履薄冰。”任正飞讲的更极端一点，他说“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，而是危机感。”那么领导人为什么如此强调危机呢？ 甚至海尔要通过市场链这样的方式来把危机感传递给每一个员工，让每一个员工成为SBU。所谓的SBU，也就是说每个人都要成为市场的主体，每个人都要承担责任，如果你看一看海尔的管理体制你就会发现，他所谓的SST就是假设上家和下家如果犯错误的话，你对上家可以索酬，对下家可以索赔。 这就意味着海尔通过将危机感导入给它的员工，建立起他们的执行能力。而华为也恰恰是通过这种危机的强调来告诉华为的员工，我们现在还处于危机之中。海尔和华为都是中国非常优秀的企业，所以我们常常会觉得奇怪，为什么往往做得不怎么样的公司没有强调危机，而往往最优秀的公司在强调危机。 三、凡是已经决定了的就是对的： 按照哥伦布的说法，即使决定是错的那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回去讨论。就是说即使决策错了，我们除非通过一种合适的决策方式来终止它，否则我们就要执行到底，执行到底之后，反过来再总结为什么决策错了，然后去修改决策程序，而不是终止这个过程。 三、凡是已经决定了的就是对的： 麦当劳七点工作作风 第一点 注重整体利益； 第二点 群策群力； 第三点 在确认团队贡献的同时肯定个人成绩； 第四点 寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益； 第五点 通过相互信任和坦率地沟通去正视问题，解决问题； 第六点 积极听他人的意见，主动和每个人沟通，保持言行一致； 第七点 百分之百地支持决定。 三、凡是已经决定了的就是对的： 在解释为什么要百分之百支持决定的时候，麦当劳说，在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，那么所有的人就必须支持，如果我们每个人都发出不同的声音的话，那么我们的顾客看到的是什么？这一点我觉得特别值得大家去学习， 四、人们不会做你希望的， 只会做你检查的。 IBM的总裁郭士纳讲的这句话对执行力来讲特别有价值。如果你强调什么你就检查什么，如果你不检查就等于你不重视。麦当劳的核心竞争能力究竟是什么？大家有没有在麦当劳里面注意到，在厕所里面你会发现有一个小的单子贴在墙上，写着每一个清洁工打扫卫生的次数，上面都有打勾，你会发现这个厕所很干净，所以麦当劳之所以能够一丝不苟地标准化，能够在全球每一个星期要开好几家餐厅，结论是它有如此强大的复制能力。 四、人们不会做你希望的， 只会做你检查的。 五、没有人拒绝改变，所有 人都拒绝被改变。 五、没有人拒绝改变，所有 人都拒绝被改变。 所以人们是愿意改变自己的，前提是人们的付出需要回报。当然我们讲这个回报是广泛的，人们需要物质层面的回报，说我拿到足够的物质层面的利益，另外人们更需要在内心深处有成就感，内心深处对一件事情能够感觉到自己的贡献。 六、备忘录： 宝洁公司通过备忘录系统，建立了一个强大的执行体系。著名的罗兰贝格公司的领导人曾经讲过一句话---我每给下属发出的任何指令，我都希望我的秘书把它记下来，然后所有我发出的指令，都会通过秘书发出的备忘录能够得到有效的执行。 七、领导表率： 任何一个有执行力的公司、部门都是他的领导人亲自做表率的结果，没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家，公司的战略重点是什么。当年英特尔的总裁格鲁夫带领英特尔摆脱日本NEC等等这些公司攻击的时候，他就讲了一句话，总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做。 七、领导表率： 最后我们就发现格鲁夫自然地去学软件的知识，自然去否定自己的时候，英特尔的员工就跟着格鲁夫从DRAM转移到CPU上，最后完成了英特尔在CPU上的霸业。 所以对于任何一家公司来讲，凡是伟大的公司它的文化都是单一，而凡是平庸的公司都有各种各样的上司文化，部门文化。 七、领导表率：