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组织结构设计案例精解 主讲人：胡昌全 北大纵横管理咨询公司 国内外企业组织模式分析 管理模式的发展阶段和使用对象 国内外企业管理风格 组织结构设计的逻辑图 组织结构设计考虑的权变因素 企业生命周期 企业目标 人员 　技术 规模 企业文化 环境 组织设计 协调一致 战略 组织结构设计的步骤 组织管理的核心-岗位和流程的关系 组织管理的核心-流程和制度的关系 组织管理与执行力 组织构建-岗位设计的原则 岗位设计考虑的主要内容 形成适合企业特点的岗位说明书 流程设计主要使用的方法 基于价值链的流程设计 流程目录（一） 流程目录（二） 流程目录（三） 制度目录（一） 制度目录（二） 正确组织管理——层级明确 正确理解组织管理——岗位明确 正确理解规范化管理——构建基础管理平台 组织管理过程需要处理好的几个关系 组织管理推进的主要进程 美日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理 评判组织有效性的标准 绩效标准 效果 (Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程度 效率 (Efficiency)：组织有助于企业以最少的资源耗费实现既定目标的程度 活力 (Viability)：组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力/ 程度 　 性能标准 稳定性 (Stability)：使高效、稳定的运行制度化 适应性 (Adaptability)：使变革和创新制度化 形态标准 复杂性 (Complexity) 集权化 (Centralization) 正规化 (Formalization) 组织结构微调与变革 Copyright ? 2005 By ALLPKU Management Consulting Copyright ? 2005 By ALLPKU Management Consulting 某国内大型企业集团组织管理模式 某国内大型企业集团组织管理模式 某国外企业组织管理模式 某国外企业组织管理模式 某加工型上市企业组织结构设计精解 经验管理 科学管理 文化管理 手工业经济时代 工业经济时代 知识经济时代 复杂的、无形的脑力 劳动； 理性与非理性管理有 机结合； 以人为本； 共同价值观； 有形的体力劳动； 理性管理； 严格的规章制度； 严厉的监督； 重奖重罚； 个人经验； 直觉指挥； 第一产业为主 第二产业为主 第三产业为主 中国企业管理现状－秘书制管理 德国企业管理现状－助理制管理 美国企业管理现状－经理制管理 战略（规划和决策） 业务特点 / 业务管理模式 工作流程与制度 岗位责任体系（岗位设计） 客 户 供应商 管理风格 组织结构诊断 根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断 优化业务流程 确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程 确定部门职责 根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等 确定岗位职责 根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计 审计管理规范 根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系 工作分析 根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书 配备人员 根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。 制度解决的是是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后的问题（操作过程）