管理学四2决策.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 如何做有效的决策——德鲁克 据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到相反的意见，我们也许才能得到对这项决策的真正了解。” 斯隆先生真是了不起，我只有称他为“天才的决策家”。他认为“见解”应经得起事实考验。他同时强调，不能先有结论，而后去搜集“事实”来支持结论。他着重的是，正确的决策，必须从正反不同的意见中才能得到。 如何做有效的决策——德鲁克 有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。 一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做他“喜欢做”的事，而是要他做他“应该做”的事——尤其是要他做有效的决策。 有效的决策 卓有成效的管理者，做的是有效的决策。 他们的决策，是一系列系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。 有效的管理者不做太多决策，他们所做的，都是重大的决策。 有效的决策 有效的管理者重视的，是分辨何者为例行性，何者为策略性，而不重视“解决问题”。他们的决策，是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的“常数”。所以，他们给人的印象，不是决策最快。他们认为操纵很多“变数”的决策技巧，只是一种愚昧的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；他们需要的是好的决策，而不是巧的决策。 有效的决策 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候却应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折衷的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能演化为“工作”，则不成为决策，至多只是一种良好的意愿。这就是说：有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础，但是决策的推行却必须力求接近工作层面，必须力求简单。 案例——20世纪初的美国贝尔电话公司 费尔先生担任该公司总裁，是在1910年以前，到20年代中期，前后将近20年，在此期间，费尔创造了一个世界上最具规模，成长的最大的民营企业。 能取得如此成就的原因，在于费尔担任总裁期间，做出了四项“战略决策”。 提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号，并制定出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度； 实现有效的、公正的、有原则的公众管制； 建立了贝尔研究所，并成为企业界最成功的科学研究机构之一； 在20年代初，开创了一个大众资本市场。 案例——20年代的通用汽车公司 斯隆先生于1922年出任该公司总裁，并作了以下决策：使通用公司采取分权组织制度。 决策的五个因素 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决； 要确实找出解决问题时必须满足的界限，也就是找出问题的“边界条件”； 仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步，以期改决策能被接受； 决策执行方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动； 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 彼得.德鲁克格言 1、管理者，就必须卓有成效。 2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路. 3、卓有成效是可以学会的。 4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。 彼得.德鲁克格言 5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者” 6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 彼得.德鲁克格言 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务 彼得.德鲁克格言 14、决定优先要点的原则 重将来而不重过去 重机会而不只看到困难 选择自己的方向，而不跟随别人 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便 15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该