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电信企业营销管理 本章内容： ●电信市场营销计划 ●电信市场营销组织和计划的实施 ●电信营销效果的评价 本章重点： ●市场营销计划的内容 ●市场营销部门的组织形式 ●市场营销组织的计划原则 ●市场营销计划实施中的问题和原则 ●市场营销控制的类型 ●营销效果的评判要素 11.1电信市场营销计划 11.1.1市场营销计划的类型 按内容不同分 品牌计划 产品类别市场营销计划 新产品计划 细分市场计划 区域市场计划 客户计划 按时间跨度不同分 战略性计划 年度计划 11.1.2市场营销计划的内容 背景与现状及其分析 背景与现状的描述 市场的基本情况 产品过去几年销售、价格、利润及差额 找出主要竞争者的资料 各分销渠道的情况 宏观环境因素 机会和威胁，优势与弱点分析 对所以机会和威胁，要有时间顺序，分出轻重缓急 找出企业面临的主要问题以及对未来的主要假设 11.1.2市场营销计划的内容 设定目的和目标 目标需包含对任务的数量和完成时间的要求，不能只是概念化，必须转化为便于衡量的指标。 战略的选择 目标市场 市场定位 市场营销组合政策 预算 战术或活动方案 即战略的具体化，成为日程表上的内容。 控制 11.2电信市场营销组织 与计划的实施 11.2.1市场营销组织的演变 单纯的推销部门 具有辅助性职能的推销部门 独立的市场营销部门 现代市场营销部门 现代市场营销企业 11.2.2市场营销部门的组织形式 职能型组织 地区型组织 产品（品牌）管理型组织 市场管理型组织 产品/市场管理型组织 职能型组织 方式： 在市场营销副总经理的领导下，集合各种市场营销专业人员组成。 优点： 行政管理简单、方便。 弱点： 没有一个人对一种产品或者一个市场全盘负责，因而可能减少按产品或市场定制的完整计划，使得有些产品或市场被忽略。 内部消耗较多。 地区型组织 方式： 按照地理区域组织、管理销售人员。 适合： 业务涉及全国甚至更大范围的企业。 层级： 中国市场经理 大区市场经理（华东、华南等 ） 省区市场经理（省、市、自治区） 地区市场经理 产品（品牌）管理型组织 方式： 按产品或品牌建立市场营销组织。 适合： 生产多种产品或拥有多个品牌的企业，尤其是经营的各种产品差别很大，数量又多，超过了职能型组织所控制的范围的企业。 层级： 总产品（品牌）经理 每类产品（品牌）分设一经理 每种具体品种设一经理 产品（品牌）管理型组织 优点： 便于统一协调产品经理负责的特定产品的市场营销组合战略。 能够及时反映特定产品在市场上发生的问题。 产品经理各自负责自己管辖的产品，可以保证每一产品纵然眼下不太出名，也不会被忽视。 有助于培养人才。 产品（品牌）管理型组织 不足： 造成了一些矛盾冲突，由于产品经理权利有限，不得不依赖部门合作，这些部门又可能把他们视为“低层的协调者”不予重视。 产品经理容易成为自己负责的特定产品的专家，但是不一定熟悉其他方面等业务，影响其综合协调能力。 成本高。 建立和使用产品管理系统成本高； 管理人员的增加，导致人工成本高； 聘请专家的间接管理费用大量增加。 市场管理型组织 方式： 按照消费者特有的购买习惯和偏好划分。 层级： 总市场经理 各细分市场经理 优点： 企业可以围绕特定消费者，开展一体化的市场营销活动。 评价： 有些学者认为，此种组织方式是确保实现“以客户为中心的”现代市场营销观念的唯一方法。 产品/市场管理型组织 适用： 面向不同市场、生产多种产品的企业。 优点： 综合市场管理型和产品管理型的优点。 缺点： 费用高 容易产生内部冲突 新的矛盾：两难选择。 11.2.3市场营销组织的设置 整体协调和主导性原则 能够对企业与外部环境，尤其是与市场、消费者之间的协调 能够与企业内部其他结构相互协调。 内部人员机构和层级设置相互协调。 11.2.3市场营销组织的设置 精简以及适当的管理跨度与层级原则 精简包括两方面： 因事设职，因职设人，人员精干； 内部层级不宜太多。 管理跨度 又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效的指挥的部门或员工的数量。 一般来说，跨度与层级是互为反比关系。 11.2.3市场营销组织的设置 有效性原则 基本条件： 市场营销部门要有与完成自身任务相一致的权利，包括相应的人、财、物的支配管理权和发言权、处理事务权。不能责权利结合，无法工作，更谈不上效率。 有畅通的内部沟通和外部信息渠道。 善于用人，各司其职。 11.2.4市场营销计划的实施 市场营销计划的实施 赢在执行 制定行动方案 调整组织结构 形成规章制度 协调各种关系 11.2.4市场营销计划的实施 市场营销计划实施中的问题和原因 计划脱离实际 长期目标和短期目标相矛盾 因循