年度评估与绩效面谈培训.ppt

* 如何设定权重配分 1.将所有的绩效指标作重要性排序处理 例如： 数量最重要，占有一百分中的五十分 质量次重要，占有一百分中的三十五分 三、绩效评估之实施 * 如何设定权重配分 2.把衡量标准做出区别 数量要达标多少才是有该项分数 如何区别数量达成的各个区间 有多少改变的频率 三、绩效评估之实施 * 如何设定权重配分 3.给予适当配分 从总分中予以分配 要多少才是有该项分数 达成的各个区间分数 三、绩效评估之实施 * 实例练习： 请确定原先的绩效考核指标的衡量标准，完成考核表的部分内容 请各小组自行练习 三、绩效评估之实施 * 资源支持情况 采取过程论或结果论 有哪一些协同合作单位可以支持 三、绩效评估之实施 * （二）、非量化指标的设计原则 五大方向 严格认真 主动高效 客户意识 团队协作 学习总结 三、绩效评估之实施 * （二）、非量化指标的设计原则 1.“素质”考核必须体现积极的价值导向例如：对企业人员的素质考评 应做三个层次的要求： (1)认真：“预先采取” 、“主动积极”、“协助他人”等素质的考查 三、绩效评估之实施 * (2)管理素质 从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查 其核心是协调能力 三、绩效评估之实施 * 例如：间接人员的绩效指标确认 (1)客户满意度 (2)项目计划完成数 (3)创新与改进作业流程数目 (4)如期完成工作数目 三、绩效评估之实施 * 间接人员的绩效指标确认 (5)督导部属数目及表现情形 (6)工作投入叁与的表现 (7)建立工作文件化、规格化 三、绩效评估之实施 * 结论 一切绩效指标衡量标准 确定何状况为可接受的分数或等级 循序渐进，不必太高估 三、绩效评估之实施 * 四、绩效管理的常犯错误 部门主管应有认知 （一）部门主管不明白为什么要做绩效推托、不愿承担责任 （二）员工不相信绩效是公平希望不要损害既得权利 * （三）只重视薪资有关的部分不愿意得罪人，皆大欢喜 四、绩效管理的常犯错误 （四）一切都是以非量化为指标很难找一个量化指标 * （五）绩效的发展要根据企业的现况 由浅入深 循序渐进 四、绩效管理的常犯错误 （六）企业绩效导入要注意变动性 绩效内容是可以变动 标准是可以变的！ * 改善培训 由绩效考核结果找出员工有待加强改善的部 分订定培训项目 由企业目标的要求引导员工的培训项目 四、绩效管理的常犯错误 * （一）??面谈作业流程 首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识后再讨论员工或部门的具体分数和评估结果 五、绩效面谈与辅导 * （一）?面谈作业流程 先让员工自己谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的认识 主管人员进行补充和纠正 可以发现员工或部门对绩效评估的认识是否存在偏差 可以调动员工的互动性 五、绩效面谈与辅导 * 五、绩效面谈与辅导 （二）?面谈技巧 重点包括： 1.回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定 工作职责与实际工作表现加以比较 员工的表现是否符合工作职责的要求 员工达成目标的程度 * （二）??面谈技巧 2.改进与发展 分析行为的状况给予正确指导 作对事比把事情作对重要 分析做错后果的影响 从成本效益上、时间上等方面说明 五、绩效面谈与辅导 * （二）??面谈技巧 就未达到绩效目标的部分，或员工技能不 足的部分拟定下一年度改进的方向与计划 表现优异或较专长的部分，讨论未来发展 规划适当的训练与工作配合 五、绩效面谈与辅导 * （二）面谈技巧 3.沟通与激励 当主管与部属对考核结果意见不同时 探讨抱怨是理性事实或感性情绪 理性事实靠证据 从真实状况分析方面说明 五、绩效面谈与辅导 * 感性情绪靠安抚 让时间或他人给予协助 听取意见，并适时的提出具体的评分依据 或记录，让部属明白绩效评估的客观性 适时运用本身的奖赏权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏 五、绩效面谈与辅导 * （三）辅导支持 绩效追踪 定期响应绩效(每季一次) 员工发展计划检视(每半年一次) 讨论员工必须改进的项目及完成的目标 五、绩效面谈与辅导 * 主管四个角色： 1.合作伙伴 2.辅导员 3.记录员 4.公证员 二、企业主管在绩效管理中的角色 * （一）合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系 与员工真正站到同一条船上 风险共担，利益共享，共同进步，共同发展 二、企业主管在绩效管理中的角色 * 管理者与员工应就如下问题达成一致： 1.员工应该做什么工作？ 2.工作应该做得多好？ 3.为什么做这些工作？ 4.什么时候应该完成这些工作？ 5.为完成这些工作，要得到哪