阿米巴经营模式..docx

阿米巴经营模式 《阿米巴经营模式》是2010年 HYPERLINK /view/615461.htm 东方出版社出版的图书，作者 HYPERLINK /subview/974414/5032771.htm 稻盛和夫。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小 HYPERLINK /subview/545070/8049513.htm 集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强 HYPERLINK /view/912345.htm 日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛 HYPERLINK /view/2100999.htm 经营哲学的两大支柱。 阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照 HYPERLINK /view/1298756.htm 小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。 经营目的 HYPERLINK javascript:; 编辑 按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《 HYPERLINK /view/3975432.htm 创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的： 1、实现全员参与的经营； 2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识； 3、实行高度透明的经营； 4、自上而下和自下而上的整合； 5、培养领导人； 阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。 虽然将三大难题熔为一个炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！ 阶段问题 HYPERLINK javascript:; 编辑 推行三个阶段 阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。 阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而，大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。 我们可以以此为奋斗目标，但脱离具体的功法 HYPERLINK /view/251590.htm 套路和修炼节奏，很可能导致“走火入魔”。 阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。 具体说就是，中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。 需解决十大难题 总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题。 贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？ 如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？ 看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？ 量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？ 独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？ 内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？ 推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？ 应对市场变化的灵活组织：