人力资源经理必修课程.ppt

Page ? * 3、过程管理 掌握信息： （是否去了该去的地方 是否见了该见的人 是否干了该干的事） 辅导 （传教士、教练员、策划家、救火员） 调整和控制 （目标与结果偏差、行为纠正、政策调整） 客户顾问（业务员）的管理2 Page ? * 4、考核与激励 考核要素 （公司客户顾问考核指标与标准） 激励类别 （公司佣金激励与荣誉激励方式） 5、学习与技能开发 学习型营销人员与学习型团队 内部信息与知识、经验的共享 客户顾问（业务员）的管理3 Page ? * 营销团队建设 建立团队的效率 精耕细作不是“分田单干” 有组织的协同、快速响应 基于团队效率的绩效考评 双“熊”故事 避免“过度管理”，建立有机性组织 “刚性”与“柔性”的平衡 应对变化、个性化服务 学习共享、持续改进 Page ? * 营销管理骨干的培养 选拔优秀人才，培养“种子选手” “复制式”培养 不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长” 将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容 Page ? * Ｅ公司这个案例，要设计总体的ＫＰＩ。一定年份的总体的ＫＰＩ。这个公司９９年根据它的经验管理策略，它认为要抓三项，第一个抓组织增幅，就是组织的成长。第二个要抓人均创利，第三个要抓成本控制。这是公司级的总目标，从财务指标来讲就是组织增幅、人均创利、成本控制，可以给它强化。公司的指标有多个系统来构成的，有研发部门，有生产系统，有人力资源系统，围绕公司的这三个总的目标，比如说销售部门要做哪几项？销售额的增长额扩大，说明有利于组织增幅。贷款回收目标完成率，它决定对公司的人均创利的贡献。分产品市场份额的增长对组织的未来的增幅也是有贡献的。销售利润人均增长率对人均创利会有贡献的。销售费用的降低对人均创利，对成本控制也是有利的。 也就是说，我在分析销售部门的ＫＰＩ指标的时候，我要考虑到公司的ＫＰＩ，我对公司的ＫＰＩ做出什么样的贡献。 从部门落实到个人，每个人要承担销售部门的目标的话，个人的绩效指标关键业绩行为是什么？ 销售经理的绩效标准。它的硬件标准，ＫＰＩ指标销售目标完成率，空白市场进入目标完成率，项目成功率与项目完成绩量。根据管理的要求，制定关键行为。制定产品市场规划，目标计划并监控实施，技术汇报会和样本点体现的策划和监控实施，监控项目和区域盲点市场，控制合同成交质量，有效的沟通与协作，完成ＫＰＩ财务指标的话，所要体现关键的行为。把行为考核和关键业绩结合在一起。销售员绩效考核指标，它的关键业绩关键行为。 Page ? * 绩效考核心理误区 1、晕轮效应： 对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。 2、近因效应： 对近期发生的事情及印象比较深刻。 3、集中趋向： 考核结果趋于中间而不能区别开来。 4、倒推法： 5、轮流法： Page ? * 绩效考核的衡量准则 1、效度： 评价测量的准确程度 2、信度： 评价结果的稳定性和可靠性 3、区分度： 根据表现区别出员工间的差距 4、没有偏见： 让被考核者感到公正准确的评价 Page ? * 诊断绩效问题 要点： 在考核评估阶段，主管需要找出可能妨碍被下属实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。 要领： 绩 效 诊 断 箱 知识 态度 技能 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验？ 有运用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部涨碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ Page ? * 事前准备： 拟定面谈议程 拟定所要讨论的问题和先后顺序 确定预期结果 每一项议程期望达到的结果，如没有明确的预期，很难左右面谈交流 如何进行绩效结果沟通 Page ? * 。 ， 驾驭交流过程： 注意开始 平衡听、讲、问 注意倾听，全面了解 问得多、讲得少，有利于营造积极氛围 讲得多、问得少，产生消极氛围 处理话题偏移 及时表达不同意见，理性加以制止 每项议题开始时指明方向，澄清双方作用；结束时总结，以确保交流的连贯性 果断终止无成果的辩论 如何进行绩效结果沟通 Page ? * 驾驭交流过程： 3、鼓励坦诚 恰当真诚反应，避免反应不够或过度 显示坦诚，以心换心 善于表达分歧，理智的分歧对面谈氛围是有益的 4、避免对抗与冲突 如何进行绩效结果沟通 Page ? * 1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认 的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记 录、整理，填写考核表。 2、对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中 发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩。 3、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段 绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改； 如确需更改，须及时通知对方。 面谈结论处理：填写考核表 Page ? * 绩效改进的目标列入下期