管理流程设计与流鱼儿程再造.docVIP

HYPERLINK javascript:enterCourse(B53,1,管理流程设计与流程再造,1,1,6,6.0,1,2010-11-24%2000:00:00.0,2011-02-24%2000:00:00.0,0); 管理流程设计与流程再造 课程提纲 第一讲 流程变革的意义（上） 第二讲 流程变革的意义（中） 第三讲 流程变革的意义（下） 第四讲 流程与战略的关系 第五讲 流程与战略/客户的关系 第六讲 流程与客户的关系 第七讲 建立企业流程框架（上） 第八讲 建立企业流程框架（下） 第九讲 流程变革的程序（上） 第十讲 流程变革的程序（中） 第十一讲 流程变革的程序（下） 第十二讲 流程实施与控制 第一讲 流程变革的意义（上） ? 中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。 ? 一、企业的困惑 ?当前企业存在的主要困惑有： ?? 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； ?? 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！” ? 二、什么是“流程” 在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括： ?? 为达成某一结果所必须的一系列活动； ?? 活动集合了所需的人员、设备、物料； ?? 活动达成为顾客创造更多价值的结果。 从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。 形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。 什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。 ? 三、中国企业在管理上的三大“癌症” 1、缺乏战略的导向 2、组织和流程前后顺序颠倒 3、组织老化 ? 四、流程的五大特征（上） 流程具有的5个特征： ?? 可以被准确衡量的投入； ?? 可以被准确衡量的产出； ?? 可以被准确衡量的品质； ?? 可以被准确衡量的成本； ?? 可以被准确重复的过程。 从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！ ? 第二讲 流程变革的意义（中） ? 一、流程的五大特征（下） {案例} IBM公司的流程改造 若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。 当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系 、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。 ? 二、传统企业的流程体系 许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。 图2-1 ?传统企业的流程体系 由此可以看出，传统企业的流程体系体系中，存在的主要问题可归结为： ?? 纵向的层级管理； ?? 部门间内部矛盾； ?? 内部的衡量指标； ?? 疏忽市场与客户。 ? 三、宝塔式企业的组织结构 宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。 企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。 图2-2 ?流程特征透视 透视流程特征，可以发现，好的流程中必须达到： ?? 横向水平的部门参与； ?? 集中注意在客户身上； ?? 重视跨部门的信息流； ?? 注重客户的衡量指标。 ? ? ? ? 第三讲 流程变革的意义（下） ? 一、流程变革的必要性 流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。流程 1、顾客第一： ?? 企业