《品质管理与六西格玛》-课件设计（公开）.pptVIP

六標準差 壹、六標準差熱潮 貳、GE推動6σ計畫成功之道 參、企業是否具備導入GE-6σ的條件 肆、什麼是6σ 伍、品質的關鍵因素 陸、六標準差的六大主旨 六標準差 柒、6σ專案之執行步驟 捌、6σ的方法與工具 玖、6σ的應用案例——降低交貨延誤率 拾、6σ是全面品質管理嗎 拾壹、6σ還能持續多久 壹、六標準差熱潮 1/2 1987年首由摩托羅拉（Motorola）公司用於管理上 1995年開始奇異（GE）公司成功的推動六標準差 六標準差於是在21世紀受到全球的重視 標準差熱潮 2/2 摩托羅拉公司 10年間，每年銷售成長5倍，省下的成本高達140億美元。 1989年，又因此得到美國國家品質獎 GE公司 自1995年以來已經累積數十億美元的效益 2001年雖投入6億美元成本卻也省下34億美元，效益高達5.6倍 GE在股票收益上也比其他S＆P 500大的股票收益高出3倍。 台灣廠商 如福特、杜邦、長春石化、英業達、飛利浦、台證綜合證券、車王電子……等公司也相繼導入6σ計畫 貳、GE推動6σ計畫成功之道 高階主管的決心與承諾 主管強有力的領導及對6σ專案的負責 專案的角色設計 投資訓練及結構化的問題解決步驟 追求高效益的改善成果 重視數據並應用統計和數量方法 以財務為衡量的績效 執行成效決定部份的年終獎金和升遷機會 結合公司的策略發展 6σ的運作關鍵角色 1/2 盟主（Champions） 6σ是專案的指定者和贊助者，對專案優先順序的決定和成功運作負有全責，因此需要給予財務上的支援，並協助專案小組解決重大問題。 黑帶大師（Master Black Belts, MBB） 黑帶大師是6σ專案運作的全職訓練講師，主要指導黑帶，因此需具備良好的統計和數量技術、教學及領導的能力。 6σ的運作關鍵角色 2/2 黑帶（Black Belts, BB） 黑帶是6σ專案的主角也是全職的執行者。他們帶領各式各樣的改善專案小組，全程負責執行6σ專案，並向盟主回報成果。 綠帶（Green Belts, GB） 他們是由黑帶所主導的專案小組之成員，但是是兼職的，除了負責和黑帶相同的責任外，仍需負責自己原來之工作。 肆、什麼是六標準差？ 六標準差，6σ，是一個高度規律化的流程，幫助企業注意並發展出近乎完美（perfect）的產品或服務。 為什麼是「σ」？這個字是統計名詞用以量測一個既有的流程偏離完美有多遠。 6σ的中心想法是如果可以量測一個既有流程裡有多少失誤，那麼就能系統化的指出如何限制或消除失誤以儘可能達到「零失誤」。 摩托羅拉公司的6σ 摩托羅拉公司對6σ的解釋是「在每百萬次的流程操作機會中，僅有3.4次的失誤（即3.4ppm或3.4dpmo）」 。 可見在科技管理的時代，品質的標準是越趨嚴苛的。 什麼是六標準差？ 步驟1：計算具3σ品質的零件合格率 步驟2：計算產品的合格率 3σ品質的零件合格率 零件不合格率為0.0027，或每百萬件有2700不合格件數（2700 ppm）。 產品由100個合格率都是99.73%的零件串聯組成，則此產品的合格率為0.7631，亦即不合格率為23.69% 若零件品質變異不斷的被降低 零件合格率提升為99.9999998%。 產品由100個這樣品質的零件串聯組合而成，則此產品之合格率可以達到0.9999998。其不合格率為0.0000002即每百萬件只有0.2不合格件數（0.2 ppm） 摩托羅拉公司所提出的6σ品質之觀念 6σ強調的是降低品質變異 6σ強調的是要產品或服務品質優異，則應利用各種工具和技巧去降低品質變異，以達到品質特性平均值和規格界限的距離至少有4.5倍標準差的目標，而不是靠放寬規格界限。 因此要達到6σ品質水準，降低品質特性的變異數比使平均值接近規格中心更重要 伍、品質關鍵因素 三個關鍵因素的關係 陸、六標準差的六大主旨 真心以顧客為尊 管理需高度依數據資料和事實做調整 改進和管理流程 主動管理 協力合作無界限 追求完美 柒、6σ專案之執行步驟 定義（Define） 衡量（Measure） 分析（Analysis） 改善（Improve） 控制（Control） 執行6σ專案之DMADV步驟 定義（Define） 衡量（Measure） 分析（Analyze） 設計（Design） 驗證（Verify） 品質問題70~80%來自設計。品質要能達到6σ水準是設計出的而非製造出來的，因此為六標準差而設計（DFSS）就要用到DMADV步驟。 DMAIC之績效 DMAIC步驟最多也只能達到3σ或4σ的品質水準。 因此，在6σ品質水準的要求下，重新設計產品或流程是必要的，亦即企業最終是會用到DMADV執行步驟。 DMADV 捌、6σ的方法與工具 6σ可用的統計軟體 目前6σ