企业集团管控模式研究之七十五：集团经营管控模式设计及执行规划.pptVIP

2、集团管控实现的具体手段：战略管控 年度经营计划是战略规划实施的重要保证，是制定年度预算的基础，实施绩效管理的依据 ，经营检讨机制是改进和提升集团整体绩效的制度保证。 愿景和使命 企业战略规划 年度经营计划、全面预算计划 战略性财务KPI和非财务KPI KPI指标与行为模块的对接 KPI指标体系结构 KPI指标库 KPI指标体系 落实 对接 经营检讨机制 战略实施与控制的管理工具 年度经营计划 全面预算管理 基于战略的KPI指标体系 战略实施与控制的结果：改进和提升集团整体绩效 绩效考评制度 经营检讨制度 中期述职报告制度 战略规划与执行的管控 ：四位一体的战略执行系统 首先进行战略目标规划，再次是在战略规划的基础组织年度经营计划的编制、依据年度经营计划形成可靠的财务预算计划，最后形成部门绩效合同的考评，其中中期述职报告、月度绩效考核、总裁办公会议是对过程的管控。 战略活动 经营活动 业绩评价与报告 财务预算 经营计划 战略形成 战略计划 公司战略 业务单位 战略 外部驱动 要素 战略规划 和目标 竞争对手 产品 政府 顾客 投资计划 生产销售 计划 人力资源 计划 业务计划 经营目标 销售目标 业务利润 成本支出 生产效率 人力资源 产品收入预算 经营成本预算 资本支出预算 资本和资产 负债表预算 制订 汇总 审核/推行 分配目标 编制预算 3、集团管控实现的具体手段：投资管理 事业部自行决定 报总部备案 报总部审批 总部制定与推行 总部权限 高 事业部负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施。 事业部负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部审批 总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算 超出计划和预算的部分，需报总部审批 事业部负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，涉及跨部门协作，关联方共同分解，总部监控下实施。 同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案 总部负责相应的政策调研、分析、立项 总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，事业部负责执行 总部对执行情况进行监督 事业部权限 低 《□□项目可行性分析》主要内容： 项目的必要性分析； 市场分析和预测。应包括国内外市场生产与需求状况、价格分析、产品竞争力和产业及产品生命周期分析； 项目建设规模和产品方案。应包括产品名称、规格、技术性能、产品标准、拟建规模； 建设条件。应包括固定资产和原材料的条件、辅料的种类、数量、原辅料的供应方式和采购条件、公用设施的基本状况； 投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）； 六. 投资估算和资金筹措方案。应包括固定资产投资和流动资产投资、达产期投资的估算，资金来源和筹措方式； 七. 经济效益分析。应包括成本分析、现金流量估算、投资收益率、投资回收期分析、盈亏平衡点分析、风险分析等； 八. 产品的市场策划和达产分析； 九. 人力资源条件的分析； 十. 结论和建议。 投资管理原则上由集团总部集中管理和审批，项目的可行性分析是规避投资风险的有效管理工具 4、集团管控实现的具体手段：人力资源管控 集团 集团人力资源中心负责对事业部总经理、总监、经理、委派人员进行考核和薪酬确定； 关键核心人才的继任计划； 集团派驻人员的人力资源管理； 集团审计委员会负责对事业部总经理、经营团队的审计监察； 事业部中层以上的干部的评估、跟踪考察； 集团人力资源战略规划和实施、事业部人力资源管理的指导和实施监控； 参与事业部中层以上干部（或相当级别专业技术人员、市场营销骨干）的招聘考察； 负责集团企业文化的整体建设 事业部 负责事业部日常人力资源管理工作； 协助集团对中层以上干部进行考察、评价； 负责事业部员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理； 参与集团企业文化的建设，负责集团文化在本事业部内部的推广； 各事业部设置专职的人资专员，由事业部、集团人力资源中心双轨并行管理。 人力资源管控的职能分工 岗位及需求规划 关键业绩指标 业绩合同 薪酬 评估发展 集团总部 董事会 总裁 财务管理 中心 人力资源 中心 事业部/职 能中心 确定总裁的 关键业绩指标 确定总裁的 业绩合同 确定总裁的 薪酬 评估总裁 业绩 拟定中高层管理人 员的使命和职责 拟定并审核中高 层关键业绩指标 拟定并审核中 高层业绩合同 设立集团公司 薪酬水平 评估中高层管 理人员业绩 提供有关薪酬 的意见和建议 收集所有的意见并编制整体人力资源管理流程（含薪酬、绩效） 统筹年度、月度 绩效考评 拟定岗位职责 拟