苹果小米商业模式对比.pdfVIP

苹果与小米商业模式的思考 小米成名，谈论者众多，褒贬皆有，但褒贬大多为表面和片段，不能为管理者揭 示一个完整的小米成功的道理和方式。这很麻烦！管理者需要的不是偶像，而是 标杆。偶像是用来崇拜的，标杆是用来剖析和学习的。 我对小米推崇备至，这和我十年前开始对格力和华为推崇备至一样。我不是 崇拜小米，而是尊敬，所以才推荐管理者向小米学习。因为小米是社区商务时代 的标杆，它创造了新的模式、方法，走出一条新路，简单地说是“通过构建顾客 社区的方式来组织产业价值链”。这个有点抽象，我大概会用 10 篇文章来一步 步分解它。 小米的成功之路是适合所有企业的，尤其适合小企业。这和以往的标杆是截 然不同的。我们看多了耀眼光环下的大企业，但都只能崇拜而难以学习。小米则 不然，它可以是小企业，也可以成长为大企业，而在大企业的规模下，仍然保持 着小企业的灵魂，这是小米真正值得让人思考的。 有人会认为我说胡话：小米已经是 800 亿人民币销售收入、300 亿美金市 值的公司，怎么还有小企业的灵魂？别的小企业怎么学？这恰恰是我要解读的。 小米是一个顾客社区的公司，那意味着您可以按照小米模式做一个小而精的社区， 也可以做一个大而广的社区，您完全可以按照自己的价值追求和资源条件来做选 择，而不是一味求大，不大则死。 最近看了很多雷军先生及其朋友圈的讲话或文章，傅盛先生、陈年先生、梁 宁先生等等，讲得极好，让人佩服。但有一点，我是反对的：他们都学会了雷军 的套路(当然鼻祖是乔布斯) ，擅长开发布会、做PPT、讲故事、展示情怀，引得 一群粉丝尖叫。但对管理者而言，这只是一种新的市场运作手段，而不是企业的 成长之道。包括黎万强先生的新书《参与感》，我一口气读完，收获满满，但还 是感觉黎先生还是隐藏了很多内在的思考，看来他们现阶段更想让人知道小米是 个很牛的公司，而不想告诉别人它是如何变牛的。 很多人会受误导，学其表，而不知其理，难免照猫画虎，不伦不类。然后气 馁，说一句“我不是小米、也不是雷军”，转身离去。那么小米的价值就真的被 低估、甚至埋没了。 我努力把小米的实践还原到理论上来，把其成功的道理展示给各位，然后您 自行决定学或不学，学什么或不学什么。先说一句，我不认识雷军先生及其合伙 人，也不知道小米内幕，完全是一个客观的研究者，下了笨功夫来解读给各位看。 是为序。 书归正传。坊间谈小米营销的为多，但营销是战略和模式的手段。要深刻地 理解小米，先从小米的战略和商业模式说起。小米的商业模式抄自苹果。这是高 手的做法：当您进入一个行业，首先要把领袖企业的模式看透，然后想办法超越 它，超越不了就模仿它，往死里模仿！ 小米就是个往死里模仿苹果，并且有所超越的公司。我们先看看小米是怎么 模仿苹果模式的。 1.苹果的商业模式 (1)从 iPod 开始：出发点不是产品，是顾客生活方式 苹果模式起源于 iPod。那个时期，市场是各个品牌的 MP3/MP4 ，包括三 星的 Yepp。但所有品牌都是在卖产品，苹果在另一个层面上竞争，是为消费者 的音乐生活方式提供解决方案：iPod+iTunes+Music。所以美国人说，乔布斯 改变的是唱片业，而不是音乐播放器。 所以，当很多人说，这个时代，老板首先要是一个产品经理。这是严重的误 导！老板永远都必须首先是一个顾客经理。德鲁克先生讲得非常直白：企业的目 的就是创造顾客。您不懂顾客，不是顾客经理，何以创造顾客？ 苹果做出了极致的产品，是因为他懂顾客，他懂顾客的生活方式。小米也一 样，后边我会详细阐述。我曾经拜访三星的高管，他告诉我：三星 Yepp 的品质 是一流的，但遗憾的是，我们停留在产品思维，结果顾客没有办法用 Yepp 来享 受音乐，只能当作录音笔。 三星当时对苹果做了深入跟踪，并根据苹果的采购部件来还原 iPod(部分部 件就采购自三星) ，但三星只是认为苹果要做的是另一款播放器而已。等到三星 看懂苹果模式，Yepp 已经销声匿迹，其他品牌的 MP3/MP4/MP5 同样消失。 所以，苹果模式的第一个要点是顺应顾客的生活方式来提供解决方案。这个 概念并不新鲜，早在 1960 年，营销学大师西奥多莱维特就讲“顾客需要的不是 钻头，而是孔”。但我们经常忘记。而且苹果的产品设计太美了，容易让人忽略 其内里。当苹果推出 iPod 的时候，乔布斯的主要精力不是花费在设计上，而是 在整合唱片，获得唱片业授权上。 产品设计是第二位的，而产品顺