2019年第二讲市场营销环境.pptVIP

第 3 章;世界经济发展七大趋势 ;2014企业面临的经济环境; 思考：企业的营销环境包括哪些内容？;第五季的营销分析;2002年初，健力宝以３１００万元获得中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。 这就意味着，健力宝在世界杯期间，平均每天要为这个新品牌支出近１００万元巨额广告费用。;定 位;在球赛直播开始前的黄金时段里，一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年，很快就让第五季的广告语“现在流行第五季”广为人知。 ;产品延伸;当“第五季”世界杯广告在6月份铺天盖地的时候，除了张海的老家河南等少数几个中原省市，大部分地方都见不到铺货。 甚至已经到了10月初，华北地区仍然没有见到“第五季”的产品。在怀柔的北京生产厂国庆之前刚刚上马”第5季”的生产线，还没有大规模生产，更没有大规模进入市场。;在新的渠道战略中，健力宝将保留9个直供商——家乐福、沃尔玛、麦德龙、万客隆、上海华联、上海联华、北京华联、深圳百佳和大润发，其高昂的进场费也将由健力宝支付。 其他将由各地的经销商进行供货，包括一些非常大的零售终端，如广州好又多、西安家世界等。 ;产品渠道;第五季的失败之处;;第五季的失败之处;第五季代价错误的代价是，这个耗费数千万元推广的新品牌，尽管广告语路人皆知，但在不少地方，连走上货架的机会都没有。 “莫名其妙”是对第五季营销的最好评价。; 1、科特勒的含义：不可控制、参与者和影响力 与企业营销活动有潜在关系的所有外部力量和相关因素的集合，是影响企业生存和发展的各种外部条件。 注意理解：潜在关系; 2、包括;3、营销环境的发展（企业的外界环境化） 销售市场 ?政府、工会、竞争者 ?自然生态、科技、社会文化 ?政治、法律 ;二、特点;三、市场营销环境与企业活动;联系现实思考：;内部环境对营销的影响。 顾客作为核心功能，营销作为整体功能。而且还应该是全员营销。 ;丽兹·卡尔顿饭店的内部文化 VS. 华为文化的大讨论 ;丽兹-卡尔顿饭店：内部营销为本 ;;;;华为究竟是一种什么文化？;;;;;;;;案例：美的——帮出来的好汉;3、美的与上游供应商和下游经销商之间的关系是“同心、同步、同超越”。 同心：真正稳定的上下游关系，建立长期的战略合作关系，上下游企业对对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。 同步：美的是一个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，而上下游企业的发展也离不开美的长期市场战略。 同超越：上下游企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈,共同实现新一轮的快速增长.;第二节 微观营销环境;（1）中间商 两种类型：;（2）实体分配公司;;二、顾客;三、竞争者;按消费需求的角度划分;想满足什么欲望？ （愿望竞争）;例如：;因此，公司应该关注环境的总趋势。在许多行业里，企业的注意力总是集中在品牌竞争因素上，而忽视了其他！;四、社会公众;1．金融界　 2．媒介公众　 3．政府机构　 4．社团公众：一个企业营销活动可能会受到消费者组织、环境保护组织、少数民族团体等的质讯。 ;;思考;第三节 宏观环境分析;;环境：香港寸土寸金，1997年亚洲经济的情况是？ 因此： 倒闭责任从两方面看： 1、自身： （1）一站式购物VS.寸土寸金的环境； （2）没有物业VS.巨大的租金包袱。需要时间做声势，声势以成却租约到期。 （3）4家分店规模小，配送成本较高。 ;;2005年　3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。 该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；···;家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。 法国家乐福集团首席执行官杜兰：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。 家乐福的全球战略正在进行重大调整：收缩国际战线 ;上世纪60年代：退出英国市场 1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2005年，从经营了四年的日本退出。 ;家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式 。 是品类齐全、价格低廉的大超市。 家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区 。;日本： 住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。 大部分日本妇女婚后不工作，主要在