供应链经营管理—专精需求.pptVIP

塑造需求許多顧客吃掉企業的利潤 竭盡力量追求營收通常會使企業無法看到賠錢服務顧客所造成的損失。大部分企業不清楚是哪些顧客為他們帶來利潤。 以利潤而非銷售額為衡量基準時，將會發現比80:20法則更為極端的現象，因為利潤可能會落入負數範圍。 只要設計供應鏈將這些無利潤顧客轉移到其他地方去，都會對利潤產生極大的貢獻。 塑造需求階層式定價能清除賠錢顧客 把顧客趕走的想法聽起來可能很怪異，但是如果能帶來利潤的劇增，這或許是個最明智的選擇。 如果你能找出這些賠錢顧客造成利潤損失的背後原因，或許你可以改變成本或是價格，並讓這些顧客為你帶來利潤。 通常，對績效要求最高的顧客也會對價格要求做最大的讓步。對抗這種懲罰性行為的一個方法是，根據不同服務水準設定階層式定價結構，然後拒絕在優質服務上提供折扣。 塑造需求運用目標銷售法避免未來的問題 清除賠錢顧客只解決了一半的問題，另一半是要避免未來還有這樣的顧客。 最簡單的方法就是，確保你的行銷及銷售訊息吸引到對的顧客，這意味著要非常清楚你的獨特競爭優勢所在。 塑造需求你必須在每一階層結合誘因 對顧客要有所選擇的想法，有些經理人可能會覺得是種激進的觀念，但這絕不會比針對供應商做選擇來得激進。 供應鏈間持續合作的關鍵在於結合每個人的動機與誘因。如果你帶進來的顧客需求及預期無法配合供應鏈的能力，要結合這些動機就變得很困難。 根據利潤、業績品質提撥銷售佣金是不錯的方法 塑造需求剔除會傷害供應鏈的產品 如同服務正確顧客對塑造需求非常地重要，正確選擇欲銷售的產品也很重要。 在以供應鏈為基礎的新競爭型態裡，銷售不配適供應鏈的產品是個很難取得正當性的決策。 這不僅僅只是以具成本效益方式在供應鏈中運送這些特殊產品的問題，最大的問題是它們的要求會使整個供應鏈無法達到最高的績效。 塑造需求找出適合企業供應鏈的產品 如同清除無利潤顧客一樣，捨棄不適合供應鏈的產品只解決了一半的問題，另一半就是要確保所有新產品都適合你的供應鏈。 如果你的目標包括使你的供應鏈更具彈性及更快回應變動的需求，則必須有效利用你調和多變需求的能力，找出其他供應鏈無法用具成本效益方式管理的創新性產品 考量供應鏈因素來幫助塑造新產品的設計，讓創新不只是在產品本身，同時是在如何將產品推入市場。 塑造需求創新提供最大的潛力 目前在改善供應鏈效率上的著重，會遮掩住一個事實，即最大的機會仍然在於創新。 供應鏈改善的絕大部分經費是用在將作業自動化上面，乃相對上較安全的投資，投資報酬率值很容易估算出來。 最少費用花在設計層次，而這個層次是最有機會創新的。 塑造需求圖13.7 投資報酬率的矛盾 穩定需求穩定需求可以降低成本 除了專注於適合你的供應鏈的顧客跟產品之外，你還可以藉穩定需求來塑造需求。 變異性是供應鏈中一個高成本的問題，尤其是當它往供應鏈上游流動時會有擴大化的現象。 任何可以穩定供應鏈上需求的方法都會改善企業績效，也可以給予企業因應高度變異性供應鏈的極大利益。 穩定需求最大的問題是需求隆起 供應鏈變異性最大的來源是一種稱為需求隆起的現象，一個穩定的需求流量被區隔為數個激增的需求。 穩定需求圖13.8 需求隆起 穩定需求需求隆起扭曲了時間及擴大信號 需求隆起在兩方面扭曲了需求：延遲需求信號及擴大需求信號 即使是細微的銷售變動將會持續往供應鏈上游擴增，產生不好的「長鞭效應」，這對上游供應商將有嚴重的影響。 穩定需求需求隆起現象源自於規模經濟 需求隆起經常是數量折扣、經濟補貨政策、大量包裝及批次生產等例行性實務的副產品。 這些都是為了產生規模經濟效益，而常採用的企業實務。這些實務做法造成供應鏈破壞的事實，雖高度違反直覺但卻是一個非常重要的發現。 似乎在規模經濟與穩定供應鏈需求流量之間存在一個根本的壓力。 穩定需求其他造成需求隆起的原因 需求隆起存在一些與規模經濟不相關的原因。其中之一為提前採購，即有些顧客在需要前購買供應品項以獲得較好的價格。 另一個原因是囤積，即有些顧客購買比他們所需更多的數量，以防止目前或預期的短缺狀況。 囤積特別對需求產生不好的效果，因為它包含一個強化回饋迴圈：囤積造成市場短缺，進而需要更多的囤積。 穩定需求嘗試依據總量訂定折扣 嘗試依據總量而不是個別訂購數量訂定折扣。這種做法還是在鼓勵顧客購買較大數量的產品，但卻可以去除訂單膨脹的誘因。 結果可能是多次小量訂購，這會降低你在訂購處理上的規模經濟，然而，此問題可以藉由改良訂單管理來解決。 穩定需求修正其他慣例來減少需求隆起 依據賣給顧客的顧客之數量來給予促銷折扣 採用跨越式銷售數量將可降低提前購買的慣例，且有助於確認促銷確實使產品往供應鏈下游移動，而不是只是被推向供應鏈的下一個連結。 相似地，你可以運用轉得系統(turn-and-earn sys