2019年营销培训-关键客户管理.pptVIP

关键客户管理案例分析 客户 一家大型国际银行 客户/ 研究背景： KAM战略： 客户成效/ 主要经验教训： CEO希望将整个业务体系围绕利润最高的客户组织，并甩掉企业部分 客户小组通过抬高价格门槛和取消员工的工资合同放弃了50，000名客户 销售人员争辩认为小型的客户可能会发展成为巨头，但为50，000客户服 务只是由于其中极少数可能会迅速发展，这样做的机会成本过于巨大 通过利润贡献和潜力分析确定谁是关键客户 设计一个自动化处理的低成本渠道为小型客户服务 进行广泛的市场研究来确定客户经理实现最大价值的关键技能和结构 将客户划分为A、B或C级，获得C+评级的客户有机会提高，而如果它 不提高，就会被转移到低成本的高度自动渠道中去 将销售人员/客户经理的激励与关键客户重点相挂钩 — 制定客户数据库并十分公司管理人员负责更新该数据库 — 安排小组讨论共享最佳典范经验 表一的建议使利润在6个月内提高了25% 对于有很多客户的企业，必须建立机制给高潜力的客户机会使其成长为 关键客户，而不要再非关键客户身上投入极大的资源 客户组织收到最适当的激励将其重点投入到关键客户上（如销售队伍/ 客户经理职能群） 关键客户管理案例分析 客户 一家大型的美国制造企业 客户/ 研究背景： KAM战略： 客户成效/ 主要经验教训： 市场结构中有一些大型的占主导地位的企业客户，而这些客户所处的行 业还处在不断的整合之中，前10名客户占市场总份额的95% 客户签订长期合约（即3—5年的合约）的集中精力为最顶尖的客户服务 关键客户经理与其他职能部门间没有正式的接触界面 关键客户战略主要围绕客户如何组织而定 — 客户有两名决策人：一个采购者，作出购买决策，还有一个地区经 理，更多负责技术，对采购决策也有些影响 — 因此关键客户管理有两个层次：第一层即关键客户经理，其背景为 传统的销售，与负责采购的客户方联系；第二层为技术人员，与地区 经理打交道并试图影响他 — 在麦肯锡参与帮助之前这两个层次没有作为一个协作小组一起工作 （麦肯锡建议技术人员向KAM部门汇报工作，以改善小组工作） — 所有的重点都放在上层 需要大幅度提高人员的素质，在进行项目研究之前客户的KAM人员仍 旧主要关注关系而很少注意提供服务销售 麦肯锡建议工作重点既要包括上层，也要包括底层（如损益与评估相联 系） 客户力量日益强大、更为精明，因而单纯依靠关系作为唯一的关键客户 保持/成长手段将不会很有效 在那些只有少数几个关键客户机构成我们客户业务的大半的市场中，将 关键客户管理按照客户如何组织而组织可以创造巨大的价值 关键客户管理案例分析 客户 一家大型的美国品牌石油产品厂商，其产品既有小包装出售也有整批无 包装出售的 客户/ 研究背景： KAM战略： 客户成效/ 主要经验教训： 整批无包装产品部门是本次研究的重点，该部门几个客户的业务占业务 量的60%，而面临的问题有利润率低、客户关系差和对关键客户的战略 不明确等 根据利润率和战略重要性对客户进行优先排序 通过客户计划为每个关键客户制定客户化的销售方法 地区销售经理对管理关键客户负起责任，并使其他员工理解客户的盈利 性，从而使他们客户在局部做出决定 将决策权力下放到客户经理级别 将销售队伍的激励从基于销售量的级之转移到基于利润率的机制，并为 销售人员提供必要信息，使其可以做出决策 开始实施关键客户管理后，客户意识到每个关键客户均面临与众不同的 竞争环境，需要一个为其量身订做的局部战略 客户对关键市场和关键客户（制造商）进行了优先排序，并与每个分销 商合作，培养其提高价值的能力，并在最佳用户市场中建立起客户的品 牌 如果没有关键客户管理流程，客户可能还不能意识到需局部的市场战略， 也不会与关键分销商合作建立能力 关键客户管理案例分析 客户 一家领先的为汽车特许经销商提供会计帐表票据及计算机系统的供应商 客户/ 研究背景： KAM战略： 客户成效/ 主要经验教训： 两个部门（帐表票据和计算机系统）完全分离，互不相干 两个部门均很成功，但已开始相互吞噬对方的销售，因而产生了困惑 存在向经销商提供全面解决方案的机会 两部门员工对内部的冲突比开发新业务机遇更为关心 研究重点是如何能够设计一个市场界面使得两个部门可以结合，更好 的进行客户服务并捕捉尚存的其他机遇 客户认为 — 销售人员不应负责解决矛盾或寻找更新的机会 — 他们已经开始实施关键客户管理，做法是指派最好的销售代表服务 于最大的客户 — 改变销售方式代价将十分巨大、十分困难 将市场细分成了3个