管理学决策类型玩与程序.pptVIP

第五章 决策;范例：西南航空公司的决策(1);范例：西南航空公司的决策(2);范例：西南航空公司的决策(3);;第一节 决策类型与程序;一、决策的含义;二、决策的类型;1、根据决策的主体不同分类;2、根据决策的全局性不同分类;3、根据决策的初始性不同分类;4、根据决策的常规性不同分类;5、根据决策的确定性不同分类;三、决策的程序(decision-making process);评估方案;第二节 决策原则与原理;一、决策的原则;(一)、满意原则;(二)、层级原则;层级原则;(三)、群体决策与个人决策相结合的原则;群体决策的优点和缺点;全球视野的管理：民族文化对决策风格的影响; 其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明??的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。 这些例子表明，管理者需要改变他们的决策风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公司的组织文化。;改善群体决策的方法简介;改善群体决策的方法简介;改善群体决策的方法简介;改善群体决策的方法简介;(四)、系统原则;二、决策的原理;原理4：决策者人数越少，决策“推销”成本越高。 原理5：决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中的问题。即所谓“旁观者清，当局者迷”。;第三节 决策的方法;范例：错误决策与正确决策;摩托罗拉铱星童话的破灭;该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。 然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。;铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远达不到预期值。 比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每部高达3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均7美元／分钟），使得通信公司运营最基础的前提———用户发展远低于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前夕，该公司的用户也只有2万多，而他要实现盈利至少需要65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。 ;IBM的失算;失败的收购;微软的一个成功决策;一、定性决策法;2、规定约束条件：凡备选方案中不符合约束条件的就加以淘汰。比如，约束条件是资金预算不能超过1000万，那么凡是超过该预算的方案就被淘汰。 3、根据目标的主次筛选：即将只能实现次要目标，对主要目标作用不大的方案首先淘汰掉。;（二）环比法;环比法举例;（三）归类法;2、由上往下分类筛选：即先分类进行淘汰，然后再从较好的类别中挑选满意的方案。比如，某企业为解决产品滞销问题提出了若干方案，可分为全面降价、局部降价、不降价三类，通过分析认为全面降价比较好，因此就可淘汰掉其他两类的方案，而在全面降价方案中选择一个合适的方案。;二、定量决策法;（一）确定型决策方法;2、量本利分析法(盈亏平衡分析法);量本利分析示意图;盈亏平衡点公式;盈亏平衡分析之例题;例题之解答;3、差量分析法;差量收入分析之例题;例题解答;(二)风险型决策方法;1、最大可能法;2、决策树法;决策树的5要素;决策树法的步骤;决策树法之例题;例题之解答-1;例题之解答-2;例题之解答-3;例题之解答-3;3、敏感性分析;敏感性分析之例题;例题之解答;例题之解答;(三)不确定型决策方法;1、最大最小??法;最大最小法之例题;例题解答;第三、不确定型决