通用汽车六公司与大宇集团.pptVIP

通用汽车公司与大宇集团的战略联盟 跨国公司的战略联盟 跨国公司战略联盟（Strategic Alliance of Transnational Corporation）又称国际战略联盟（International Strategic Alliance）是指在国际上相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。 这种战略联盟是通过外部合伙关系而非通过内部增值来提高企业的经营价值。 组建跨国战略联盟的主要原因 技术互补是加速组建战略联盟的首要原因 争夺市场是组建跨国战略联盟的外部原因 增强企业竞争力是促成跨国战略联盟形成的又一个原因 通用、大宇战略联盟 1984年6月，通用汽车公司和韩国的大宇集团签署一项协议，双方同意各出资一亿美元，在韩国建立一家双方拥有平等股权的合资企业，即大宇汽车公司。这家公司将生产一种为“蓬提亚莱曼斯”（Pontiac LeMans）的小型汽车。这种汽车是以通用汽车公司在德国设计的、广受人们欢迎的欧宝Kadett型汽车为蓝本的（欧宝公司是通用汽车公司在德国的全资子公司）。 合资企业大部分的日常管理工作由大宇公司的管理人员负责，少数几名通用汽车公司的管理人员则为合资企业提供技术和管理咨询。那时候，人们盛赞这种联盟是双方的聪明之举。由于当时美国国内劳动力成本高，通用汽车对于在美国生产这种小汽车能否获利心存疑虑。 通用、大宇战略联盟 就在这次战略联盟被一致看好的时候，1991年双方关系破 裂。通用汽车公司的管理层向大宇公司直言不讳地建议说要 么由通用公司购买大宇公司的股权，要么由大宇公司购买通 用汽车手中的股权。令通用汽车公司吃惊的是，大宇公司同 意购买通用汽车公司的股份。 1992年11月，双方的联盟结束了。大宇公司同意分三年向通用汽车公司支付1.7亿美元，购买大宇汽车公司的另一半股份。 通用、大宇战略联盟 上世纪80年代韩国开始走向民主，全国各地的工人都要求得到更高的薪酬。一系列严重的罢工事件使大宇汽车公司一再中断生产。为了平息劳资纠纷，大宇汽车公司把工人的工资增加了一倍还多。在这种情况下，在德国生产欧宝汽车忽然之间变得比在韩国生产这种汽车还要便宜（虽然德国的工资仍旧比韩国的工资高，但是德国的生产率却更高，劳动力成本就更低）。 同时，大宇公司生产汽车的质量也有问题，莱曼斯汽车的电力系统经常瘫痪，而且当汽车仅仅行驶几千英里之后刹车系统就有失灵的倾 向。由于受这种汽车坏名声的影响，大宇公司在飞速发展的韩国汽车 市场上的份额也从1987年的21.4%下降到1991年的12.3% 通用、大宇战略联盟 大宇集团总裁金宇中（Kim WooChoong）曾经公开抱怨通用汽车公司的管理人员太傲慢，而且对他无理。 通用汽车公司曾经试图阻止大宇公司扩大大宇汽车的市场份额。1988年晚期，金先生曾经做成了一笔在东欧销售7000辆大宇小汽车的交易。通用汽车公司的管理人员立即扼杀了这笔交易。他们对金先生说，欧洲是通用汽车公司德国子公司的地盘。大宇公司最终同意把汽车销售量限制在3000辆并且答应以后不再向东欧销售。 当大宇公司开发出一种新的家用轿车并且要求通用汽车公司在美国进行销售时，通用公司没有答应。与此同时，大宇公司的管理人员认为莱曼斯汽车在美国销售量不佳并不是由于质量问题，而是由于通用汽车公司营销不力。 通用、大宇战略联盟 联盟内部缺乏相互信任，导致联盟失败。跨国战略联盟各个合作伙伴应分享共同的价值观，在自主平等的基础上友好协商解决一切重大问题。 联盟成员战略目标的变化，导致联盟失败。由于全球经济变化莫测，联盟企业很难保证他们的目标长期不变。当联盟初期目标实现后，各成员企业的内部条件、外部环境都有了新的变化，有些联盟成员借助联盟获得了技术和资金或者营销理念之后，往往会甩开现在的伙伴，寻找新的战略合作机会。 联盟伙伴的选择不当，导致联盟失败。慎重地选择联盟伙伴是联盟顺利发展的首要条件，如果联盟伙伴没有选择好，必定不能达到联盟的目标，甚至会对联盟各方造成损失。 通用、大宇战略联盟 联盟文化差异，导致联盟失败。 联盟组织管理不善，导致联盟失败。每个企业按不同的联盟建立不同的合作部门，并采用创新的组织机构适应其联盟资源管理，实现最佳的资源配置，获取最大的经济效益。 联盟各方的收益不对称，导致联盟失败。联盟白始至终应贯彻“双赢”的经营原则，使每个合作伙伴在互利基础上达到各自的经营目标。 联盟方案不完善，导致联盟失败。 对我国企业的启示 应谨慎选择联盟的伙伴。对潜在的合作伙伴作定性与定量的评价分析。一般来说，选择联盟伙伴标准的核心是彼此能相容，有能力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源三原则。要尽量避免联盟中的冲突，就应该善于处理一定程度