对集团管控三分法的五大批判.docxVIP

集团公司如何对下属的子分公司进行管控，目前国内流行的是三分法模式，这种模式将集团管控分为财务管控、战略管控和操作管控，表面上看起来很清晰，也很容易理解，但是照搬照抄这种模式，将这种模式工具化，是对这种模式的最大误读，也根本无助于解决集团管控的现实症结。 财务管控型。财务管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。 战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。 操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。 但是这种管控模式的弊端是显而易见的，为此我们提出了五大批判。 批判一：就集团管控谈集团管控，缺乏和集团战略的有机结合 现在谈集团管控，大多是就集团管控谈集团管控，限于自己的思维死角，得出的结论就是采用三种模式的那一类？如此思考，怎能满足集团管控的实际需要？如何满足集团发展需要？ 集团管控模式的选择必须首先考虑集团战略是什么，集团管控是为实现集团战略服务的，这个集团管控的价值所在和终极目标。 战略选择的实施要求集团管控模式与之相匹配，集团管控体系是集团战略实施的保障体系。 首先，发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控模式、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。 其次，管控模式一个核心的问题就是组织集权和分权的问题。这对到具体的企业组织还要考虑一些其它的因素：比如，组织文化是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控模式影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的管理风格和文化的问题等等。 如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？这是建立集团管控体系所必要解决的问题。 集团管控的三分法模型则完全没有将集团战略纳入确定集团管控模式时所考虑的范围，显然是个严重的先天不足。 而将集团管控和集团战略进行结合的典型案例就是宝钢对八一钢铁的管控。宝钢出于产业布局的考核收购了八一钢铁，那么如何异地对八一钢铁进行有效地管控呢？首先，应该从整个宝钢集团的战略着手。宝钢既定战略目标就是扩大市场占有率，降低成本优化产品结构，提升钢铁主业的综合竞争实力。因此，八一钢铁集团在配合宝钢实现总体战略目标过程中，应该发挥自身的资源优势和区位优势。通过发挥资源优势，一方面可以增强宝钢在国际源材料买家重的话语权，另一方面就是降低生产成本，为企业利润空间的提升提供坚实得物质基础。发挥区位优势，可以为宝钢集团实现在中国西部地区以及中亚地区得市场竞争力。 因此，为了确保上述目标的实现，宝钢集团将八一钢铁集团得经营和职能战略纳入母公司的战略平台，使之成为母公司的战略执行单元。母公司通过对子公司的战略与经营计划制定进行指导和审批，实现战略管控。 批判二：对集团管控的手段认识不全面，缺少公司治理的视角 众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是集团管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。 我们认为，母公司在法律架构方面对子公司进行管控主要有五种途径： 第一，通过子公司章程进行“预埋”，进行层层委托。也就是说，子公