人才盘点最佳实-人才盘点的流程与方法89943.pptxVIP

人才盘点= 评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量 人才的一组业务流程 产出？以终为始 ① ② ③ ⑤ ④ ⑦ ⑥ ⑨ ⑧ 绩 效 潜力 九宫格 当前岗位：华北1区VP 开始日期：2011.7.1 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻 求更大发展 目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：RF 目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：RN 胜任力 评分 影响说服 4 协调能力 3 培养下属 4 规划安排 3 授权管理 3 团队建设 4 决策能力 4 战略理解与执行 3 业绩 2011 3 2012 3 2012 4 潜力 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 4 等级 高 个人盘点报告 人才策略（个人） ， 姓名 九宫格 位置 离职 风险 离职原因 岗位是否有后备 行动计划 李丽 9 低 暂时不会离职 有两位准备好的后备 继续推进IDP，进入相关项目 关注准备后备 侯婷 9 高 去外部寻求更大 发展空间 无准备好的后备 制定保留计划 搜索外部人才库 卢沙 9 中 最近有一些工作 障碍需要克服 有一位准备好的后备 继续推进IDP，主管加强绩效 辅导，关注准备好的后备 …… 个人发展计划 六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养 第一步：为业务战略规划人才 第二步：计算你的人才数量差距 第三步：建立/更新统一的人才标准 第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现 第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图 第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划 第一步：为业务战略规划人才 Organization and Talent Review 两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位 1. 明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、 职责的分配。 2. 哪些岗位是核心关键岗位？ 3. 关键岗位要具备和发展哪些能力？ 4. 组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？ 工具1： 员工调查 敬业度新内涵 敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更 高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追 求自我实现。 员工敬业的三层特征 留任 努力 挑战 员工乐意留 在组织中发 展。 员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。 员工乐于实 现 挑战性的 目标以促进 企业经营业 绩和股东回 报的突破性 增长。 。 企业要有干活 的人 企业要有创造 的人 企业要有人 工具链接：员工调查 工具链接：员工调查 敬业度影响因素 与标杆企业比较，聚焦关键问题 第二步：计算你的人才数量差距 某关键岗位人才数量差距 = 目标人数 - 在岗人数 - 下一级晋升人数 + 这一级晋升人数 + 离职退休人数 - 外部招聘人数 明年、未来3年你缺多少人？ 2013年 2015年 集团高管 X 2 事业部/职能总经理 X 2 部门经理 X 2 一线主管 X 2 案例（某电商企业，总监后备规模分析）： 目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。 明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。 现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。 请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？ 第三步：建立/更新统一的人才标准 人才标准－能力模型 Bars Key Behaviors 能 力 模 型 的 两 种 范 式 影响他人 • 清晰、坚定说出自己的想法或主张 • 沟通中目标明确，知道哪些应该坚持、哪些 可以放弃 • 陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低 他人对潜在风险和不确定性的担忧 • 引用理论、数据、证言，支持自己的观点 • 说出自己的想法时，给出令人信服的理由 • 说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持 • 在质疑或反对面前，有理有据地做出回应 • 在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确 工具2： 接下来要采取的行动 建模技术 管理梯队能力模型概览 一般员工 一线主管 部门经理 职能体系总监/事 业部总经理 集团高管 CEO 提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现… 通过他人完成工作；关注团队发展； 激励下属… 整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作； 处理跨部门关系… 建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力… 长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺… 制定战略 愿景与价值观领导 …… 战略性思考 创造客户价值 …… 推动执行 跨域协同 …… 分配任务 辅导 …… 分析与解决问题 友好互动 …… 梯队 挑战 能力 能 力 在 梯 队 上 的 演 进 能力的奥义——有次序的、可观察的行为（